ALCUNI ASPETTI DEL BUDGET NELLE AZIENDE COMMERCIALI

28 ottobre 2014

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Nel seguente articolo si tratterà di come procedure legate alla pianificazione strategica, al budget e al controllo di gestione abbiano iniziato a essere applicate anche nelle aziende commerciali, pur declinate nelle loro specificità.

Verso la fine di ogni anno arriva il momento in cui le aziende si impegnano nella stesura degli obiettivi dell’esercizio seguente: è tempo di redigere il budget.

Il budget non è altro che la traduzione in termini monetari degli obiettivi che l’azienda si è data per l’anno successivo, e si inserisce all’interno della pianificazione strategica di più lungo periodo.

Molto è stato scritto su che cos’è il budget e su come redigerlo, tanto che se si prova a digitare “budget aziendale” su Google appaiono circa 1 milione e mezzo di risultati.

Di questi però veramente pochi riguardano la redazione del budget nelle aziende commerciali, e le definizioni generiche non sempre si prestano alle peculiarità di questo tipo di aziende.

La carenza di procedure è data principalmente da un tasso di managerialità nel commercio storicamente più basso rispetto all’industria, dovuto soprattutto in Italia ad una elevata frammentazione sul territorio.

Fa eccezione la grande distribuzione alimentare dove, grazie ai processi di concentrazione e di internazionalizzazione, le capacità manageriali sono sempre state tendenzialmente più elevate.

Ma il settore distributivo è caratterizzato anche dalla presenza di aziende che vendono prodotti “non-food” con un assortimento limitato ma profondo, e con un’eccessiva polverizzazione data dalla presenza predominante di tanti piccoli punti vendita.

Negli ultimi anni però, grazie ad alcuni fenomeni di concentrazione e di acquisizione e soprattutto grazie all’avvento degli operatori stranieri, si è assistito anche nel settore non alimentare alla crescita della GDO (grande distribuzione organizzata), ovvero alla  nascita di realtà che hanno assunto una dimensione significativa sia in termini di fatturato, sia in termini di numero di dipendenti, con una presenza diffusa nel territorio.

La crescita dimensionale e il confronto con realtà più evolute, ha fatto sì che anche le aziende del commercio abbiano iniziato ad adottare procedure più complesse, ad attirare manager provenienti dall’industria che hanno apportato nuove competenze, con un conseguente incremento del tasso di professionalità.

Procedure legate alla pianificazione strategica, al budget e al controllo di gestione hanno iniziato ad essere applicate anche in questo settore, pur declinate nelle sue specificità, e in molte aziende negli ultimi anni sono diventate ormai una prassi consolidata.

Ma a prescindere dalle dimensioni, fare il budget in un’azienda commerciale è diverso rispetto ad una azienda di produzione. Da un certo punto di vista è più semplice, perché si salta tutta la parte relativa alla produzione, da un’altra parte è più complicato perché l’attività commerciale normalmente si caratterizza per un numero di clienti più elevato.

IL BUDGET DELLE VENDITE: METODO TOP DOWN E BUTTOM UP

Partendo dal budget delle vendite, che rappresenta il primo programma settoriale di ogni budget, esistono due modi diversi per affrontare il processo di previsione: il metodo top down e il metodo buttom up, ovvero la redazione dall’alto e quella dal basso.

Nel primo caso l’obiettivo commerciale fissato dalla direzione centrale viene ripartito a cascata ad ogni livello gerarchico con uno stile impositivo. Gli obiettivi sono determinati dalla direzione e successivamente vengono elaborati in dettaglio dal management che deve individuare il modo per raggiungerli.

Nel secondo caso invece è la forza vendita che si pone gli obiettivi, i quali vengono successivamente aggregati ai diversi livelli superiori della rete territoriale fino ad arrivare al risultato complessivo convalidato dalla direzione.

Nella realtà però esiste una varietà di situazioni intermedie dove i due approcci possono essere variamente integrati.

Ogni metodo nasconde pro e contro. Nel primo caso la redazione del budget è più veloce, essendo centralizzata. Inoltre c’è perfetta corrispondenza tra gli obiettivi commerciali e fabbisogni aziendali.

Di contro questo modo di assegnare il budget nasconde insidie quali la poca affidabilità dovuta al fatto che le analisi non tengono conto delle informazioni dei venditori sulle dinamiche territoriali, ma soprattutto lo svilimento del ruolo dei commerciali, costretti ad accettare le scelte che vengono dall’alto.

Nel secondo caso invece si parte dalle informazioni e dalle scelte operative della forza vendita, che diventa progettista dei risultati. Uno dei rischi insiti in questo approccio è il potenziale scostamento fra quanto progettato dalla forza vendita e ciò che la direzione aziendale valuta necessario realizzare. In questo caso è sufficiente che la direzione dia delle linee guida a cui attenersi per poter scongiurare questo pericolo.

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA: IL PUNTO VENDITA COME CENTRO DI RESPONSABILITÀ

Il punto di partenza adeguato per potere costruire la programmazione di esercizio dipende dalla struttura organizzativa di una azienda, ovvero dal sistema di autorità e responsabilità che sono assegnate alle singole parti.

Le aziende commerciali solitamente sono dislocate sul territorio con una rete di filiali o punti vendita, che generalmente rappresentano i centri di responsabilità alla base dell’organizzazione aziendale.

Per questa tipologia di aziende il controllo di gestione solitamente viene configurato assumendo le filiali come centri di profitto. Pur dovendo sottostare ai vincoli legati alla gestione centralizzata, le filiali tendenzialmente presentano un livello di autonomia sufficientemente elevato per poter essere oggetto di analisi e valutazione separata.

Un diverso punto di riferimento, utilizzabile più facilmente nelle strutture piccole con poche o nessuna filiale, può essere il canale di vendita come il banco, la rete degli agenti, la sala esposizione, ecc….

Con lo sviluppo di internet e con l’espansione delle vendite on-line, che si integrano ai canali di vendita tradizionali, anche il web è diventato un canale di vendita a parte, che pertanto viene inserito a pieno titolo all’interno della programmazione.

IL BUDGET DELLE VENDITE

Attorno ai punti vendita generalmente ruotano una serie di venditori, ai quali vengono assegnati i target commerciali.

Se i clienti sono affidati ad un agente ma acquistano su più filiali, è necessario operare delle rettifiche e dei correttivi per raccordare il budget del venditore con quello del punto vendita.

Le rettifiche devono tenere conto di tutti gli acquisti in entrata o in uscita generati dai clienti attributi ad altri punti vendita, e degli eventuali trasferimenti di materiale fra filiali che si possono verificare in corso d’anno.

Nella determinazione dell’obiettivo di fatturato i venditori devono effettuare un’analisi dettagliata del portafoglio clienti, facendo una valutazione per singolo cliente o per tipologie omogenee di clientela.

Partendo dal dato di fatturato storico, il passo successivo è stabilire il potenziale di sviluppo di crescita dei clienti e dei possibili clienti, attraverso alcuni indicatori quali il fatturato complessivo che realizzano, il numero di dipendenti impiegati e altri parametri che permettano di individuare le azioni da compiere (sviluppare, fidelizzare, abbandonare) per i raggiungere il risultato complessivo.

Va individuata inoltre la gamma di prodotti, espressa in termini di mix composito di articoli, da vendere per il periodo successivo, non si ritiene utile risalire ad una previsione analitica di vendita di ogni singolo prodotto, come può invece essere necessario nell’industria, in quanto l’oggetto dell’attività distributiva si riconosce nel binomio prodotto-servizio, e perché i prodotti venduti possono essere alcune migliaia, per cui ha più senso articolare le previsioni in base ad altri parametri come ad esempio la classe  merceologica o il settore.

Un’altra particolarità della distribuzione è lo svincolo dell’attuazione del budget dalle capacità delle risorse tecnico-produttive come gli impianti.

L’unico limite all’incremento delle vendite è dato della possibilità di assorbimento dei magazzini/negozi esistenti, sia come spazi, sia come personale.

La struttura è modificabile con l’eventuale apertura o acquisizione di una filiale se si desidera entrare in nuovo territorio, o viceversa con la chiusura di un negozio se si vuole abbandonare un mercato.

DAL BUDGET DELLE VENDITE AL RISULTATO DI ESERCIZIO

Definito cosa si venderà nell’esercizio successivo, occorre individuare il costo del venduto, quale sintesi delle politiche degli approvvigionamenti e delle scorte. Il valore che scaturisce da tale programmazione deriva dalla percentuale di margine lordo commerciale atteso da ogni singolo punto vendita, cioè dalla differenza fra i ricavi di vendita, il costo della merce, e la variazione delle rimanenze.

Il passaggio successivo consiste nello stabilire e quantificare le risorse tecniche e umane necessarie per realizzare i fatturati attesi, ovvero la determinazione dei costi della struttura.

L’articolazione territoriale fa sì che ogni filiale possa essere rappresentata come una azienda a se stante con un proprio conto economico, al quale attribuire i costi diretti del punto vendita.

I costi indiretti invece, come gli stipendi degli uffici centrali, gli emolumenti degli amministratori, le imposte societarie, ecc, se non vengono tenuti separati possono essere ripartiti in funzione di un criterio significativo, solitamente il fatturato ma anche, ad esempio, i costi del personale o i metri quadri coperti.

Se invece si analizzano i costi in base alla variabilità,  è interessante constatare che, fatta eccezione per l’alta incidenza del costo della merce, la maggior parte dei costi di una struttura distributiva sono costi fissi.

I costi degli affitti dei magazzini,  tutti i costi legati agli immobile e il costo del personale hanno un tasso di variabilità minimo rispetto all’incremento delle vendite in un arco temporale di breve-medio periodo.

Nel lungo periodo invece tutti i costi fissi diventano variabili, in quanto esiste sempre la possibilità di ampliare, ridurre o trasferire il magazzino/negozio per fare fronte alla mutata capacità di vendita e quindi di superare l’unico limite endogeno che esiste all’incremento di fatturato.

Una struttura sbilanciata verso i costi fissi significa che in caso di riduzioni dei ricavi, non potendo ridurre i costi fissi è facile chiudere il bilancio in perdita, viceversa superato il punto di pareggio fra costi totali e ricavi totali, ogni vendita aggiuntiva porta un significativo contributo alla copertura dei costi fissi.

Un altro elemento di criticità nel conto economico di una filiale è costituito dalle perdite su crediti, ovvero dai crediti che non si riescono più ad incassare e pertanto si traducono in un costo per l’azienda.

Questa posta rappresenta uno degli anelli di congiunzione fra la gestione reddituale e quella finanziaria del punto vendita, insieme all’analisi del capitale circolante netto (giorni medi di giacenza delle scorte di magazzino, più i giorni medi di durata dei crediti commerciali meno i giorni medi di durata dei debiti commerciali).

Più breve è la durata di tale ciclo, più favorevole è il giudizio sulla liquidità. Se il fatturato realizzato si incassa in tempi troppo lunghi oppure non si incassa affatto, allora l’azienda  può entrare in sofferenza finanziaria pur in presenza di una buona redditività.

Per questo motivo la pianificazione finanziaria, che si accompagna a quella economica, diventa particolarmente importante. Il settore della distribuzione da sempre si caratterizza per la sua funzione storica di “fare da banca” ai propri clienti, pertanto In tempi di crisi e di ristrettezza del credito come quelli attuali l’incasso va attentamente monitorato da parte di tutta la struttura.

Questo comporta una selezione della clientela al momento della vendita e ancor prima una attenta analisi in sede di budget, perché le previsioni sui ricavi e i relativi costi non hanno alcun senso se non si traducono in una entrata finanziaria.

Alla fine del processo di budgeting, la somma di tutti i singoli conti economici, più i costi indiretti riferibili all’azienda nel suo complesso (se non ripartiti), porterà alla determinazione risultato complessivo di esercizio, che rappresenta la sintesi numerica dell’attività di tutti i punti  vendita.

 singoli conti economici

Nelle aziende di maggiori dimensioni lo step intermedio può essere dato dal risultato di area o di macro-area, particolarmente importante in quanto l’attribuzione alle varie unità organizzative di precise responsabilità in termini economici a volte può creare ostacoli al lavoro in team, specie se il sistema premiante è legato all’utile di filiale.

Attraverso l’aggregazione dei conti economici di più filiali in una struttura superiore come può essere l’area commerciale, gestita da un area manager, si può ovviare agli inconvenienti che derivano dalla focalizzazione sui risultati dei singoli punti vendita.

L’ACCETTAZIONE DEL BUDGET

Il settore del commercio è sempre stato caratterizzato da un grado di complessità della gestione apparentemente inferiore rispetto alle aziende di natura industriale, in quanto la fase di trasformazione economica è meno articolata, le dimensioni delle aziende normalmente sono più ridotte, la clientela è numerosa e variegata e di conseguenza c’è sempre stato uno scarso interesse ed una limitata cultura rivolta alle previsioni, al budget e al controllo.

Una volta il bottegaio usava fare “il conto della serva”, una definizione poco elegante ma incisiva per esprimere un concetto di ovvietà contabile, che anche “una serva” era capace di  intendere e di sviluppare, salvo poi scoprire che certe carenze portavano a gravi lacune gestionali, sino ad arrivare in molti casi al default.

La cultura della previsione e del controllo, essendo apparentemente meno necessaria nella distribuzione dove non esiste una fase produttiva che impone la programmazione, ha ancor più necessità di essere accettata da tutta la struttura, partendo dalla forza vendita.

Affinché il budget abbia un senso è necessario che ogni persona coinvolta all’interno dell’azienda ne comprenda a fondo il senso e il valore, altrimenti rischia di diventare un esercizio numerico di poco conto.

Quindi se si vuole implementare un sistema di budgeting all’interno di una realtà è necessario innanzitutto operare un cambio di mentalità, per inculcare nell’animo delle persone la voglia e la capacità di volgere lo sguardo verso il futuro anziché verso il passato.

Spesso infatti si ha l’abitudine di guardare i dati storici perdendo la prospettiva, con la scusa che in condizioni di forti instabilità e turbolenza ambientale le previsioni non sempre sono attendibili.

Ma elaborare un budget non significa soltanto fare delle previsioni, significa soprattutto porsi degli obiettivi per essere protagonista dei risultati.

Un libro si legge dall’inizio alla fine. Un’azienda si dirige nel modo opposto: si comincia dagli obiettivi e poi si fa tutto quello che è necessario per raggiungerli 

Le probabilità di raggiungimento dell’obiettivo finale dell’azienda, che deriva dalla somma degli obiettivi dei singoli soggetti coinvolti nella programmazione, saranno maggiori se ciascun soggetto avrà la coscienza di quello che sta facendo, avrà tracciato la propria rotta che dovrà necessariamente essere coerente con la strategia finale dell’organizzazione chiara a tutti, e avrà in mano saldo il timone sapendolo governare.

Solo in questo modo l’azienda potrà sopravvivere in un ambiente ipercompetitivo che cambia velocemente, adeguandosi agli imprevisti che si possono incontrare durante il percorso.

 

ARTICOLO CONTENUTO IN “SFC – Rivista di Strategia Finanza e Controllo”  N° 3

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