BALANCED SCORECARD: CASE HISTORY

9 novembre 2015

le prospettive della BSC

1. LA BALANCED SCORECARD

La Balanced Scorecard (nel seguito anche BSC) è uno strumento di monitoraggio delle performance e delle scelte strategiche aziendali ideato e sviluppato da Robert Kaplan e David Norton nei primi anni novanta (The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, 1992)

Questo strumento si pone l’obiettivo di rimediare ai limiti dei modelli tradizionali di controllo e di tradurre le strategie in indicatori di performance (di seguito anche KPI: Key Performance Indicators); le misure rilevanti vengono selezionate per supportare la definizione degli obiettivi e il monitoraggio dei risultati con riferimento alle aree strategicamente critiche.

I principali limiti dell’approccio tradizionale sono:

  • la strategia aziendale non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non è misurabile
  • le risorse non sono allocate in funzione delle strategie
  • i processi non sono progettati in linea con le priorità strategiche
  • l’organizzazione e la formazione non sono allineati alla strategia.

Per superare queste criticità nella BSC sono identificate quattro diverse prospettive attraverso cui è possibile valutare in modo integrato i risultati aziendali:

  • Prospettiva finanziaria: come l’azienda è vista da azionisti e “portatori” di capitale
  • Prospettiva del cliente: come l’azienda è percepita da parte dei clienti
  • Prospettiva dei processi: individua quali sono i processi in cui è necessario eccellere e che esercitano il maggiore impatto sulla creazione di valore consolidando le relazioni di mercato
  • Prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione: individua quali aree debbono essere presidiate per sviluppare le capacità di miglioramento e cambiamento.

le prospettive della BSC

La Balanced Scorecard si traduce quindi in una serie di KPI “eterogenei” inerenti le suddette prospettive aziendali, che poi vengono ponderati tra loro per ottenere uno Score sintetico per ogni area aziendale.

Infine è possibile ottenere un’analisi di massima sintesi riferita all’andamento generale dell’azienda, attraverso la media pesata dei vari KPI, utilizzando una logica di fondo con cui assegnare dei pesi (valutati a seconda dell’importanza dei singoli indicatori).

Va detto che l’impianto teorico brevemente descritto, quando deve essere applicato alla realtà, ha bisogno di numerosi adattamenti.

In particolare si tende a mantenere la logica di matrice di KPI, tuttavia specie per quanto riguarda la scelta delle aree di analisi (come evidenziato nel caso concreto analizzato in seguito) si cerca di adattare la struttura alle specifiche esigenze di controllo, andando a focalizzare l’analisi sulle aree aziendali di cui si vuole misurare le performance, che quasi mai coincidono con quelle individuate da Kaplan e Norton.

2. DALLA TEORIA ALL’IMPLEMENTAZIONE

Nei progetti di BSC spesso la necessità da parte dei vertici aziendali è quella di avere a disposizione uno strumento di analisi dinamica che rappresenti in modo sintetico ed immediato le performance aziendali, non solo per quanto riguarda i classici dati finanziari, ma anche inerenti ad altre aree aziendali.

Questa necessità nasce dall’esigenza di poter fruire in modo immediato delle informazioni fondamentali per poter prendere delle decisioni in modo rapido, leva competitiva premiante in un mercato in continua evoluzione.

In questo modo si ottiene un duplice risultato: da un lato avere a disposizione le informazioni fondamentali per prendere le decisioni strategiche, tramite KPI direzionali, dall’altro condurre analisi in modo tradizionale, navigando sui dati di dettaglio (drill down sui dati).

Nel dover soddisfare entrambe le esigenze emerge la prima criticità: la possibilità di avere a disposizione dati sintetici per avere la visione globale dell’azienda o a livello di macro aree, funzionale al top management, e contemporaneamente poter consultare i dati a livello operativo (utile a chi attua il controllo di gestione) comporta la necessità di organizzare il sistema secondo un struttura gerarchia adeguata.

Di solito i dati devono essere visualizzati con tre diversi livelli di dettaglio:

  • Livello globale di azienda
  • Livello di Area aziendale (per esempio Sales, HR, IT, R&D, …)
  • Livello di dettaglio massimo con i valori dei singoli indicatori

Un altro punto critico, tipico dei progetti di Balanced Scorecard, è l’esigenza di delimitare in modo chiaro e preciso il perimetro dell’analisi, individuando gli indicatori più significativi per le diverse aree aziendali, e a quali soglie fare riferimento per un eventuale giudizio.

Inoltre, altro nodo fondamentale: come è possibile confrontare dati che provengono da diverse fonti e soprattutto con significati e unità di misura molto diverse? E come aggregare tra loro queste informazioni?

Solo a titolo di esempio come si può confrontare il tasso di assenteismo, in area Manufacturing, espresso in termini %, con i costi operativi IT, espressi in €? Ma anche all’interno della stessa area Finance come si può paragonare un KPI come il margine lordo (in €) con i giorni di copertura magazzino (in giorni)?

Infine: un ultimo aspetto delicato e che comporta alcune complicazioni è il dover gestire e coordinare un progetto che coinvolge molte persone con compiti e ruoli diversi, partendo da chi deve rendere disponibile il dato a livello di massimo dettaglio, fino ai ruoli più alti dell’azienda, che devono prendere le decisioni basandosi sugli output forniti dalla Balanced Scorecard.

Dopo aver evidenziato le principali criticità che di solito si riscontrano nei progetti in ambito BSC, in seguito si riporta quella che è stata la nostra risposta a tali problematiche e soprattutto il tentativo di portare una soluzione che fosse metodologicamente corretta e anche semplice e applicabile in un’azienda strutturata.

3. CASE HISTORY: PROGETTO VITEC

Il progetto in questione è stato messo in produzione in Manfrotto, storica azienda con sede a Bassano del Grappa (VI), Divisione Imaging del Gruppo Inglese VitecGroup (www.vitecgroup.com) e leader mondiale nella produzione di supporti professionali per i mercati della fotografia, del video e dell’intrattenimento. Nella sua vasta gamma di prodotti trovano posto sistemi di supporto per luci, teste e treppiedi dedicati al mercato fotografico, video, birdwatching ed alle applicazioni in virtual reality. I prodotti sono realizzati in alluminio, in carbonio ed altri componenti High-Tech.

Il team di lavoro che ha sviluppato il progetto è composto da: un team di consulenti (con competenze funzionali e IT) e il team dei senior manager di Vitec, coordinati da ICT manager, Flavio Fiorio.

Come prima cosa, vista la necessità di avere a disposizione dati per diverse funzioni aziendali, si è deciso di suddividere l’azienda nelle seguenti aree: Finance, Sales, HR, R&D, Marketing, IT, Operations (composta da Manufacturing, Purchasing, H&S, Quality).

Per ogni area è quindi iniziato il processo che ha portato alla scelta di quali indicatori considerare, che fossero il più rappresentativi possibile, mantenibili e calcolabili in un tempo ragionevole.

Questo processo è stato condotto con due approcci:

  • Analisi Top Down: sono stati promossi degli incontri con i responsabili delle varie aree per discutere quali indicatori considerassero rilevanti dal loro punto di vista
  • Analisi Bottom Up: con le proposte dei responsabili sono stati organizzati incontri anche con i vari utenti incaricati di gestire il flusso dati per raccogliere suggerimenti e comprendere eventuali criticità.

Dopo questi incontri è stata redatta la lista dei KPI, validata dal top management.

Nello stesso tempo è stato fondamentale confrontarsi con la funzione IT dell’azienda per scegliere quale tecnologia software utilizzare per il progetto e per capire come ottimizzare la struttura su cui basare i flussi dati.

Per quanto riguarda la software selection è stato scelto Qlikview (www.qlik.com), strumento che abbina una notevole capacità di calcolo ad un’ottima data visualization, mentre la struttura dati che alimenta il progetto deriva in parte da fonti gestionali e in parte da una struttura di data entry costruita ad hoc.

Un altro punto di svolta è stata la scelta della metodologia di calcolo: si parte da una matrice di KPI, organizzati per area aziendale, che esprimono il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici dell’azienda.

Il metodo di calcolo per ogni singolo KPI è il confronto tra un valore Actual (valore effettivo del KPI in un determinato intervallo di tempo) e il relativo valore di Benchmark:

  • Se il valore Actual batte il valore di Benchmark (questo può accadere quando Actual>Benchmark o viceversa, in base all’indicatore in questione) viene assegnato uno Score pari a 1
  • Se il valore di Benchmark batte il valore di Actual viene assegnato uno Score pari a 0

Nella figura 2 è riportato un esempio relativo all’indicatore Gross Margin dell’area Finance; come si può vedere, quando il valore Actual supera il Benchmark (in questo caso, il Budget), viene assegnato uno Score pari a 1, viceversa uno Score pari a 0.

esempio di scoring relativo all'indicatore Gross Margin

La metodologia scelta permette di normalizzare indicatori con unità di misure e metriche differenti, ottenendo misure omogenee tra loro (attraverso lo Scoring) e quindi confrontabili.

Questo ha permesso il passaggio successivo: ad ogni KPI è stato assegnato un certo peso all’interno della propria area, in modo tale che fosse possibile ponderare tra loro i vari KPI per ottenere un punteggio sintetico a livello di area, che considera quindi non solo il punteggio positivo o negativo di ogni KPI, ma assegna un maggior peso agli indicatori considerati più importanti.

Infine, per ottenere anche un punteggio di sintesi a livello globale di azienda, sono stati assegnati dei pesi alle singole aree che sono così state aggregate e ponderate per avere l’indicatore globale.

La definizione dei pesi spetta ai responsabili che hanno potuto scegliere i pesi dei KPI della loro area, e al General Manager che ha deciso come ponderare tra loro le aree per ottenere il KPI riferito al totale dell’azienda.

esempio di assegnazione dei paesi dei KPI di tre aree

Si è così giunti alla rappresentazione della Balanced Scorecard, come rappresentato in figura 4.

rappresentazione della BSC

Questa Dashboard direzionale composta da vari “LED” (a sinistra globale e a destra quelli relativi alle diverse aree) permette ai decisori di avere informazioni rapide e chiare riguardo l’andamento dell’azienda nella sua globalità, e mostra con efficacia l’apporto fornito da ogni area.

Come accennato in precedenza, oltre alla visione direzionale è necessario avere informazioni operative sui vari KPI, e nel progetto questo è stato fatto con due diverse modalità di rappresentazione.

rappresentazione dei punteggi dei KPI per mese

Nella figura 5 ogni KPI è rappresentato per ogni mese con un led rosso o verde in base al fatto che il valore Actual sia migliore del Benchmark o meno (questa modalità di vedere i dati è utile ai responsabili di area per tener sotto controllo i diversi KPI), mentre nella figura 6 si può apprezzare come si possa scendere al massimo dettaglio fino a visualizzare tutti i valori dei KPI (questo permette anche ai controller di effettuare analisi sui dati).

navigazione del dato al  massimo livello di dettaglio

Il plus fornito dal software Qlikview , è la possibilità di effettuare analisi dinamica: grazie ai filtri è possibile visualizzare nei vari grafici/tabelle solo quello che si decide di selezionare; in figura 7 si riporta un altro esempio con il trend dei KPI per area lungo i mesi.

rappresentazione grafica dello Score relativo a un KPI

Il progetto rappresenta un caso (tra i pochi) di realizzazione effettiva di una BSC. I fattori critici di successo sono stati:

  • La collaborazione delle persone e la loro competenza nei relativi ambiti e la condivisione fin da principio di quelli che sono gli obiettivi del progetto
  • La definizione e progettazione nei particolari del modello, delle logiche di calcolo e delle modalità di visualizzazione delle informazioni
  • La scelta degli strumenti software coerenti con l’obiettivo prefissato e che massimizzino l’efficacia dell’analisi dati, oltre che un supporto costante da parte dell’area IT per l’intera durata del progetto.

Tra i protagonisti del progetto, Flavio Fiorio, ICT manager di Vitec, che così descrive gli obiettivi e i benefici per l’azienda  “il target era focalizzarsi sulla necessità di declinare uno strumento visuale ed immediato che potesse dare al management una “foto istantanea” di come l’azienda si sta muovendo nelle varie funzioni durante gli incontri di senior team periodici.

Lo strumento doveva avere un’interfaccia semplice e pulita ed un sistema di caricamento dei dati altrettanto immediato.

Con l’aiuto dei consulenti esterni abbiamo raggiunto l’obiettivo di cui sopra, e possiamo ora avere in un unico cruscotto che sfrutta la tecnologia delle Balanced Scorecard la visione d’insieme che ci mancava.

Non dimentichiamo però che la parte grafica da sola non completa il quadro, in quanto serve a volte scendere in drill sui dati di base; a far questo ci aiuta la tecnologia e la semplicità d’uso, oltre che la velocità d’esecuzione di Qlikview.

ARTICOLO CONTENUTO IN “SFC – Rivista di Strategia Finanza e Controllo”  N° 6 –

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