BUSINESS INTELLIGENCE & REPORTING DIREZIONALE NELLA DISTRIBUZIONE DI GPL

15 luglio 2014

Esempio di Dashboard Grafico con Indicatori Sintetici di Performance

di Giovanni Chiarello

La Società oggetto del presente caso di studio è parte di un Gruppo Italiano il cui core business è la commercializzazione di GPL per uso domestico, industriale ed autotrazione. La Società conta su un portafoglio clienti costituito da circa 15.000 referenze ed il suo mercato di riferimento è il Nord ed il Centro-Sud Italia.

La complessità gestionale di un’azienda operante nella distribuzione di GPL e la crescente pressione competitiva richiedono un costante presidio delle Aree Strategiche di Affari (Bombole-Serbatoi-Industria-Trading) e di ogni singola Business Unit (Filiali-Aree Territoriali-Rete Vendita).

Le peculiarità del settore GPL rendono indispensabile, inoltre, l’adozione di metodologie e strumenti di Controllo Direzionale dedicati al monitoraggio dei KPI caratteristici del settore, in maniera tale da supportare il management nelle giuste scelte strategiche ed operative.

Le informazioni devono, quindi, essere strutturate secondo uno schema di Reporting Direzionale di semplice lettura e di immediata comprensione per chi è chiamato a prendere delle decisioni di natura operativa ma, al contempo, in grado di fornire una adeguata profondità di analisi.

L’introduzione del sistema di Reporting Direzionale è stata solo la fase finale di un progetto di riorganizzazione, durato circa due anni, che ha visto la Direzione Generale Italiana impegnata in prima linea nel supportare il Consulente di Direzione nella sua opera di motivazione al cambiamento di tutte le risorse (interne ed esterne) coinvolte nell’attività aziendale e nell’introduzione di un sistema premiante imperniato non solo sul raggiungimento di obiettivi di natura economica (margini-costi), ma anche non-financial (eccellenza nei servizi alla clientela).

Partendo dall’analisi dei principali elementi di competitività, individuati nella capacità dell’azienda di:

  • Presidiare puntualmente il business di riferimento, in termini di controllo delle azioni commerciali provenienti dai competitors appartenenti a Compagnie Petrolifere Internazionali capaci di agire sulla leva del costo GPL;
  • Sviluppare il proprio parco clienti anche in presenza di opere di metanizzazione ed elevato turn over dei clienti per effetto di spinte competitive basate sull’utilizzo della leva prezzo;
  • Controllare i propri margini di intermediazione commerciale ed i propri costi operativi;

è stato strutturato un sistema di Reporting Direzionale in grado di monitorare costantemente (timing decadale e mensile) l’evolversi dei principali elementi chiave di competizione (margini unitari-costi-quantità vendute) e di fornire immediatamente informazioni sulle principali azioni correttive da adottare.

L’applicativo sviluppato e proposto è un modello di Business Intelligence e di Controllo di Gestione ma, soprattutto, una metodologia di lavoro ed uno strumento di Reporting Direzionale pensato e sviluppato esclusivamente per aziende operanti nello stoccaggio e nella distribuzione di Gpl. Il software è stato ideato e sviluppato partendo dallo studio e dall’analisi dei fattori di competitività delle aziende operanti nella distribuzione di GPL, ed è stato progettato e strutturato in maniera tale da essere autonomo dalle scelte di tipo informatico adottate dalle aziende.

Esso attinge i dati dai sistemi gestionali implementati nelle aziende e trasforma gli stessi in informazioni dettagliate e puntuali sull’andamento della gestione, garantendo un monitoraggio periodico dei KPI e consentendo al management di prendere tempestive azioni correttive.

Modello di contabilità direzionale e controllo di gestione

LA STRUTTURA DELL’APPLICATIVO

Il Software è strutturato per fornire informazioni sintetiche riguardanti l’andamento della gestione operativa (Indicatori Gestionali Sintetici-DashboardConto Economico a Direct Costing) e, nel contempo, livelli di scalabilità, drill down e drill through sino ai dati contabili elementari (singolo conto analitico per singola Business Unit singola voce di costo o ricavo).

Al fine di garantire una completa leggibilità e comparabilità nel tempo, tutti i dati sono stati strutturati in maniera tale da poter favorire il confronto e l’analisi degli scostamenti tra Actual-Budget-Anno-1 sia a livello mensile che progressivo.

La struttura segue una logica a cascata per CENTRI DI RESPONSABILITÁ, CENTRI DI COSTO, PROGETTO, secondo il seguente schema logico di drill-down:

  • Totale Azienda
  • Singola Business Unit (es: Filiale)
  • Singoli Centri di Costo
  • Singolo Progetto
  • Singolo Costo
  • Singolo ricavo

I PROGETTI sono rappresentati dalle macro aree di attività caratteristiche del settore GPL (vendite dirette di Gpl in Bombole e Serbatoi-Vendite a terzi di Gpl in Bombole e Serbatoi-Trading di Gpl sfuso, ecc.). All’interno della macroarea SERBATOI è possibile, inoltre, un’ulteriore suddivisione per il monitoraggio di ogni singolo Settore Merceologico (es: privati, industriali, condomini, canalizzati, ecc.).

I CENTRI DI RESPONSABILITÁ sono rappresentati dalle BUSINESS UNIT (es: Filiali) e nei relativi prospetti sono riepilogati ricavi e costi di responsabilità di ogni singola B.U. In ogni prospetto sono infatti rilevati sia i ricavi caratteristici (provenienti dall’attività commerciale) e straordinari (provenienti da eventuali gestioni accessorie), che i costi (diretti o allocati) di competenza della singola B.U. e da questi gestiti con autonomia decisionale.

Ogni singolo prospetto è sostanzialmente un Conto Economico che riporta l’andamento gestionale della B.U.

I CENTRI DI COSTO sono rappresentati da:

– Reparto Recipienti

– Reparto Produzione

– Reparto Distribuzione

– Reparto Amministrazione

– Reparto Marketing

C.d.C. Recipienti-Produzione-Distribuzione: rilevano costi e ricavi di competenza di ogni singola B.U. imputati secondo la metodologia di Full Costing a base unica (costi diretti imputati ai singoli Progetti-costi indiretti specifici ripartiti tra Progetti attraverso il driver costo/Ton progetto).

C.d.C. Amministrazione-Marketing: rappresentano Centri Ausiliari e di Struttura e rilevano costi e ricavi non direttamente imputabili alle singole B.U. in quanto non di loro diretta competenza e responsabilità. In tali Centri confluiscono, infatti, i Costi di Struttura Aziendale (Overhead), che sono ribaltati su ogni singola B.U. mediante i driver Ton. vendite dirette B.U./Totale vendite dirette, Costi del Personale di Filiale/Costo Personale di Amministrazione, Ammortamenti generici di Filiale/Ammortamenti di Amministrazione).

FILIALI: Il prospetto è ideato per fornire una informazione immediata e completa delle performance di una singola B.U. Esso riepiloga, infatti, tutti i ricavi e tutti i costi delle singole B.U. e del Totale Società e mostra i principali risultati economici intermedi (MARGINE DI INTERMEDIAZIONE-MOLRON) e finali (RISULTATO NETTO).

VENDITE E MARGINI: è uno dei prospetti più importanti e di immediata lettura generati dal software. Il prospetto riepiloga, infatti, l’andamento delle vendite (per singolo progetto) in termini di Quantità (es. tonnellate vendute), margini commerciali unitari (es.:€/Ton), Margini Commerciali Totali, dando una immediata informazione sull’andamento delle vendite.

I principali dati di vendita fanno quasi sempre riferimento al Margine di Intermediazione Commerciale €/ton e totale in quanto elemento particolarmente significativo nel comparto GPL ed in grado di responsabilizzare la Funzione Commerciale al mantenimento degli obiettivi di Budget, pur in presenza di forti oscillazioni di prezzo.

Infatti, il confronto in termini di fatturato in un regime di prezzi oscillanti in maniera repentina (a causa dell’andamento del costo del petrolio) non consentirebbe di far emergere in maniera diretta ed immediata la capacità del management di rispettare gli obiettivi di Budget in termini di contribuzione (pur potendo simulare a Budget l’evolversi del costo GPL per i 12 mesi successivi, servendosi di serie storiche o fonti internazionali, quali, ad esempio, il Platt’s, difficilmente si riuscirebbe a preventivare prezzi di vendita attendibili per un confronto a consuntivo).

DETTAGLIO DELLE VIDEATE DEL REPORTING

INDICATORI GESTIONALI SINTETICI

Le informazioni contenute in questo prospetto forniscono un flash immediato sull’andamento progressivo della gestione in termini di:

– Tonnellate vendite dirette

– Tonnellate vendite a Terzi

– Fatturato complessivo (in K€)

– Margine commerciale complessivo (in K€)

Margine Operativo Lordo (in K€)

– Costi operativi (in K€)

Reddito Operativo Netto (in K€)

– M3 installati e disinstallati.

Il prospetto (Indicatori Gestionali Sintetici) è strutturato in maniera da consentire il confronto tra dati consuntivi e budget allo stesso periodo (es: consuntivo al 31.07.20xx – budget al 31.07 20xx) e con i dati di budget totale annuo, allo scopo di avere contemporaneamente la visione degli scostamenti progressivi di periodo e del grado di raggiungimento del budget annuo. Analoghe informazioni sono fornite con riferimento ai dati dell’anno precedente, consentendo così una doppia chiave di lettura (confronto con budget confronto con consolidato anno precedente).

Esempio di prospetto di Indicatori Gestionali Sintetici

Il prospetto (Conto Economico a Valore Aggiunto) è completato da un Conto Economico riclassificato a Valore Aggiunto, che consente di avere una prima valutazione di insieme dell’andamento economico della Società ed un confronto immediato con il medesimo periodo dell’anno precedente e con i dati di Budget.

Esempio di conto economico a Valore Aggiunto

VENDITE E MARGINI

Il prospetto (disponibile per Totale Società e singole B.U.) fornisce informazioni analitiche su:

  • Tonnellate vendute su base mensile e progressiva per singolo Progetto;
  • Margini di intermediazione commerciale €/ton per singolo Progetto;
  • Margine di Intermediazione Commerciale Totale per singolo Progetto. e consente il confronto tra Consuntivo-Budget-Anno-1 a livello mensile e progressivo.

É fornita, inoltre, una ulteriore informazione riguardante i due principali fattori di scostamento in termini di margine commerciale totale rispetto al Budget e all’anno n – 1:

– Effetto Margine (quanto hanno inciso i margini consuntivi sullo scostamento a Budget)

– Effetto Quantità (quanto hanno inciso le vendite consuntive sullo scostamento a Budget).

CONTO ECONOMICO DI B.U.

Il prospetto (nella figura è evidenziato quello sintetico, ma vengono forniti anche i prospetti analitici di ogni singola B.U.) è strutturato per fornire informazioni di natura quantitativa (Ton. vendute per settore/progetto), economica (costi e ricavi) e finanziaria (cash flow-free cash flow). Si tratta, in sostanza, di un Conto Economico Riclassificato che, partendo dal Margine di Intermediazione Commerciale sottrae progressivamente i costi operativi (per singolo Centro di Costo) per arrivare agli indicatori più importanti in termini di performance economica (Margine Operativo Lordo-Costi operativi – Risultato Operativo).

Esempio di prospetto vendite e margini

Il prospetto è poi completato dai dati riguardanti le gestioni accessorie (risultato finanziario – risultato straordinario) per giungere al Risultato Netto di Periodo.

La composizione a scalare del Conto Economico di B.U. è la seguente:

MARGINE DI INTERMEDIAZIONE COMMERCIALE: Fatturato netto – Costo del venduto Gpl.

COSTI DI PRODUZIONE: sintetizza i costi del C.d.C. Produzione.

COSTI DI DISTRIBUZIONE: sintetizza i costi del C.d.C. Distribuzione + eventuale quota allocata di costi generali di Distribuzione.

COSTO MANUTENZIONE RECIPIENTI: sintetizza i costi del C.d.C. Recipienti.

COSTI DI SVILUPPO COMMERCIALE: sintetizza i costi relativi all’attività di sviluppo del parco Serbatoi (installazione, trasporto primario e secondario Serbatoi, ritiro Serbatoi, segnalazione Serbatoi) e delle provvigioni riconosciute agli Agenti di vendita.

COSTI DI MARKETING E VENDITA: sintetizza i costi del Personale di vendita della B.U. + eventuale quota allocata dei costi di Personale del C.d.C. Marketing.

COSTI GENERALI: sintetizza i costi generali sostenuti dalle singole B.U. per la loro attività amministrativa e di supporto (consulenze, telefonia, noleggio autovetture, spese di rappresentanza e viaggi, valori bollati, tasse, ecc.).

COSTI DI AMMINISTRAZIONE: riporta l’eventuale quota dei costi del C.d.c. Amministrazione allocata alle singole B.U.

MARGINE OPERATIVO LORDO: 1° indicatore intermedio di Performance economica.

AMMORTAMENTI ED ACCANTONAMENTI: sintetizza gli ammortamenti di B.U. (provenienti dai vari Centri di Costo) + accantonamenti prudenziali + eventuale quota allocata degli ammortamenti del Reparto Amministrazione.

TOTALE COSTI OPERATIVI: 2° indicatore di performance economica.

RISULTATO OPERATIVO NETTO: 3° indicatore di performance aziendale.

RISULTATO FINANZIARIO: sintetizza proventi e oneri finanziari di B.U. +eventuale quota allocata del risultato finanziario del Reparto Amministrazione.

RISULTATO STRAORDINARIO: sintetizza proventi ed oneri straordinari di B.U. + eventuale quota allocata del risultato straordinario del Reparto Amministrazione.

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE: Risultato operativo Netto – Risultato Finanziario – Risultato straordinario.

Per il solo prospetto TOTALE SOCIETÁ è previsto il calcolo presuntivo delle imposte di periodo e l’indicazione del Risultato Netto di Periodo.

Completano il prospetto le informazioni riguardanti Cash flow, Investimenti effettuati e Free cash flow.

Ogni voce di costo e di ricavo riepilogata nei Conti Economici di B.U. è analiticamente individuabile nei relativi Centri di Costo. La logica adottata nella loro allocazione alle singole B.U. prevede che tutti i costi variabili e fissi diretti (ossia specifici di una singola B.U.) siano allocati direttamente alla stessa (e, all’interno della B.U., ad ogni singolo Progetto), mentre i costi indiretti, costi comuni, costi fissi di struttura (servizi centralizzati di Amministrazione, Marketing, Distribuzione) siano ribaltati ed allocati ad ogni B.U. in base al driver n° di Tonnellate di vendite dirette effettuate dalla B.U./Totale Tonnellate effettuate dalla Società o altro driver significativo.

Esempio di prospetto riepilogativo vendite e margini per singole B.U

Esempio di C.E. e di B.U.

Esempio di C.E. per singole B.U.

 

DASHBOARD

I prospetti (per singola B.U. e Totale Società) sono improntati su logiche di Dashboard Direzionale, per cui da esso sono immediatamente ottenibili in forma numerica o di indicatori tutte le informazioni sensibili riguardanti l’attività gestionale. La struttura è studiata per fornire una chiave di lettura unitaria dei principali KPI aziendali.

In sostanza, quanto riepilogato nel Pannello di Controllo, consente di avere una visione d’insieme di circa il 90% delle informazioni contenute nell’intero Reporting.

In particolare, il riquadro VENDITE mostra l’evolversi delle vendite a quantità per Progetto (su base mensile e progressiva) ed il loro confronto con il Budget e con l’anno -1.

Seguono le informazioni economiche riepilogative, che evidenziano i principali dati economici (in K€) secondo la forma scalare:

Margine di Intermediazione Commerciale Totale

Costi operativi

Margine Operativo Lordo

Risultato Operativo Netto

Risultato Ante imposte (per ogni singola B.U.)

Imposte di periodo (solo su totale Società)

Risultato Netto di periodo (solo su totale Società)

Il riquadro MARGINI UNITARI mostra l’evolversi dei margini €/Ton. per progetto su base mensile e progressiva, cui si aggiungono (solo su base progressiva) le informazioni riguardanti i Margini €/Ton di Distribuzione (margine €/Ton – costi di trasporto €/Ton), in grado di fornire maggiori dettagli circa la contribuzione delle vendite alla copertura degli altri costi di gestione.

Il riquadro SVILUPPO COMMERCIALE mostra l’evolversi dei costi unitari riferiti all’attività di sviluppo del parco SERBATOI, in termini di costi di:

– Impianto Serbatoi

– Trasporto Primario Serbatoi

– Trasporto Secondario Serbatoi

– Ritiro Serbatoi

– Segnalazione Serbatoi.

fornendo il dettaglio per ogni singola voce ed un indicatore generale denominato Costo Medio Unitario di Installazione Serbatoi.

Il riquadro fornisce, altresì, informazioni circa l’evolversi del Parco Serbatoi in termini di M3 installati, di M3 disinstallati, e M3 installati netti.

I costi unitari di sviluppo commerciale sono calcolati secondo il driver Costo/M3 lordi installati, ad eccezione del costo di Ritiro SERBATOI che viene invece calcolato secondo il driver Costo/M3 ritirati.

Il riquadro fornisce infine i costi €/Ton per provvigioni su vendite riconosciute agli Agenti di vendita o ai procacciatori.

Il riquadro PRODUZIONE indica i costi €/Ton per macro Progetto (Bombole e Serbatoi). La composizione dettagliata di tali costi è visibile nel Centro di Costo PRODUZIONE.

Il riquadro DISTRIBUZIONE indica i costi €/Ton relativi alla distribuzione del Gpl per macro Progetto (Bombole-Serbatoi). Esso è strutturato in maniera da fornire informazioni sia sui costi totali unitari di distribuzione (costo vettori + automezzi interni + costo personale autista + costo spedizionieri) sia in termini di tariffe unitarie applicate dai vettori esterni. La composizione dettagliata di tali costi è visibile nel Centro di Costo DISTRIBUZIONE.

L’Applicativo genera, inoltre, un DASHBOARD VISIVO, nel quale sono evidenziati, in maniera grafica, i principali indicatori di Performance della Società.

Esempio di Dashboard Grafico con Indicatori Sintetici di Performance

 

C.E. PER PRODOTTO A DIRECT COSTING EVOLUTO

Il Software produce un Conto Economico strutturato secondo la logica del Direct Costing Evoluto (per singola B.U. e per Totale Società) in grado di rappresentare in maniera analitica l’evolversi del risultato economico dei 3 principali Progetti del settore Gpl (Bombole-Serbatoi-Industria) in termini di ricavi e costi (totali ed €/Ton).

Esempio di Dashboard numerico

Il modello di Conto Economico a Direct Costing Evoluto consente l’individuazione di 5 indicatori di performance economica intermedi:

1° Margine di Contribuzione

2° Margine di Contribuzione

3° Margine di Contribuzione rettificato

Contribuzione di B.U.

Risultato Operativo Totale.

 

I risultati intermedi sono in grado di fornire immediate informazioni economiche in termini di partecipazione dei singoli Progetti alla copertura dei costi fissi di B.U. e, in seconda analisi, di quelli relativi alla Società nel suo complesso.

1° Margine di Contribuzione: ottenuto sottraendo dal Margine Commerciale tutti i costi variabili di Progetto, ed evidenzia la capacità dello stesso di partecipare alla copertura dei costi fissi specifici.

2° Margine di Contribuzione: ottenuto sottraendo dal 1° Margine di Contribuzione tutti i costi fissi specifici di Progetto, ed evidenzia la capacità residua dello stesso di partecipare alla copertura dei costi fissi comuni o indiretti.

3° Margine di Contribuzione rettificato: ottenuto sommando al 2° Margine di Contribuzione eventuali ricavi provenienti dalle attività di servizio prestate a terzi (passaggio deposito,imbottigliamento, manutenzione bombole e serbatoi). Per tali attività si sommano solo i ricavi poiché i costi di tali servizi sono già considerati nel calcolo del 1° e 2° margine, per cui i ricavi sono sostanzialmente un margine di contribuzione.

Contribuzione di B.U. al Risultato Operativo totale: indica in che misura ogni B.U. contribuisce (positivamente o negativamente) alla composizione del Risultato Operativo Totale.

Risultato Operativo Totale: indica l’evoluzione della Gestione Caratteristica e consente di avere un quadro di riferimento in termini di redditività operativa.

Esempio di Dashboard per singola B.U.

 

La strutturazione del Conto Economico a Direct Costing evoluto è tale da permettere un confronto immediato (in termini totali ed €/Ton) tra singole B.U., evidenziando il differente evolversi dei risultati intermedi e la composizione dei Margini (Commerciale, di Contribuzione di 1° e di 2° livello), dei costi variabili e di quelli fissi specifici.

Questo consente di avere un immediato controllo dell’andamento economico e gestionale di ogni singola B.U. e di poter effettuare attività di Benchmarking tra le stesse o rispetto ai competitors.

Esempio di C.E. A Direct Costing evoluto di B.U

CENTRI DI COSTO

I Centri di Costo sono strutturati seguendo la stessa logica adottata per gli altri prospetti, ossia per singola B.U. e, all’interno dello stesso, per singolo progetto. Fanno eccezione i Centri ausiliari (Amministrazione e Marketing) nei quali confluiscono i costi di struttura che sono poi ribaltati su ogni singola B.U. in base al driver costo/Ton. vendite dirette.

All’interno di ogni singolo Centro di costo sono individuabili i costi diretti di ogni singolo progetto e quelli indiretti specifici di B.U.

Tutti i costi (al netto di eventuali ricavi accessori) di ogni Centro sono rilevati in maniera sintetica nel prospetto FILIALI, per cui è possibile conoscere l’incidenza dei costi di tali Centri semplicemente analizzando tale prospetto.

Esempio di prospetto C.d.C. Produzione

 

C.d.C. PRODUZIONE

Da tale prospetto (per singola B.U. e per Totale Società) è possibile ottenere informazioni analitiche sulle voci che compongono i costi di produzione industriale relativi al trattamento del Gpl nei Depositi. Il prospetto evidenzia, innanzitutto, i volumi di produzione in Ton per ma-cro progetto (Bombole–Serbatoi–Industria) sui quali saranno successivamente calcolati e ripartiti i relativi costi. In via residuale sono indicati i ricavi per prestazioni di servizio rese dalla B.U. a favore di clienti (passaggio deposito e imbottigliamento).

Viene quindi rilevato il costo del venduto Gpl (i dati analitici relativi alla determinazione del costo del venduto sono riportati in un prospetto denominato Gestione Magazzino alimentato secondo le regole del costo medio ponderato e per categoria di prodotto (Butano, Miscela, ecc.) previsto nel software e non allegato al Reporting, ma sempre disponibile in linea per eventuali dettagli circa la composizione dello stesso).

Sono poi rilevati i costi della lavorazione, cioè i compensi a fornitori per prestazioni di:

– Passaggio deposito (Gpl in Serbatoi)

– Imbottigliamento (Gpl in Bombole)

 – Spese per prestazioni di servizi industriali (es: fitti Depositi).

Seguono i costi relativi al Personale

Dipendente adibito ad attività di produzione all’interno della B.U.

La somma dei costi della lavorazione (escluso il costo del venduto Gpl) e del Personale Dipendente genera un aggregato denominato TOTALE COSTO DELLA LAVORAZIONE che indica i costi sostenuti per l’attività produttiva.

L’analisi prosegue con l’indicazione dei Costi Industriali (direttamente riferiti all’attività di produzione), dei Costi Generali della struttura produttiva di B.U. e degli ammortamenti relativi ad eventuali Fabbricati Industriali ed Impianti di Produzione.

La somma di tutti i costi di produzione (escluso il costo del venduto GPL) genera un secondo aggregato, denominato Totale Costi Industriali, che riflette il costo dell’attività di produzione svolta all’interno di ogni singola B.U.

Il prospetto termina con l’indicazione di un Risultato Operativo (sempre negativo trattandosi di un Centro di Costo) e la sua scomposizione tra i sub settori di attività (Bombole-Serbatoi- Installazioni Industriali).

Alla fine sono evidenziate, in maniera dettagliata, le modalità di composizione del COSTO DI PRODUZIONE BOMBOLE e del COSTO DI PRODUZIONE SERBATOI sia in valore totale che unitario (€/Ton).

La metodologia di calcolo adottata prevede che i costi specifici siano imputati al singolo Progetto mediante allocazione diretta, mentre i costi indiretti (non riferibili in maniera univoca al singolo Progetto) siano allocati ad ognuno di essi mediante l’utilizzo dei seguenti driver di ripartizione:

Ammortamenti: Tonnellate singolo progetto/ Totale Tonnellate

Spese generali industriali: Tonnellate singolo progetto/Totale Tonnellate

Personale di Produzione: xx% costo del Personale allocato ai diversi Progetti.

C.d.C. MANUTENZIONE RECIPIENTI

Il Prospetto (per singola B.U. e per Totale Società) rileva in maniera analitica i costi sostenuti per attività di manutenzione ordinaria e straordinaria sul parco Bombole, Serbatoi e Impianti Industriali di proprietà. In via residuale sono rilevati i ricavi provenienti dai servizi prestati dalle Filiali a favore di soggetti terzi.

Esempio di prospetto CdC Manutenzione Recipienti

I costi di manutenzione sono dettagliati come di seguito.

Costi di manutenzione bombole

Manutenzione da esterni: costi relativi ai servizi di manutenzione ordinaria e straordinaria resi da fornitori esterni su Bombole di proprietà.

Personale adibito a manutenzione bombole:

costi di eventuale Personale adibito ad attività di manutenzione;

Trasporto Bombole per manutenzione:

costi sostenuti nei confronti di vettori per attività di trasporto Bombole di proprietà da sottoporre a manutenzione;

Manutenzione Bombole c/terzi: costi sostenuti per attività di manutenzione svolta da soggetti esterni su Bombole non di proprietà (tali costi sono compensati dai relativi Ricavi per manutenzioni esterne).

Costi di manutenzione serbatoi

Manutenzione ordinaria Serbatoi: costi relativi a manutenzioni svolte su Serbatoi di proprietà per attività ordinarie (sostituzione periodica delle valvole, sostituzione cappellotto, ripristino della messa a terra, verniciatura).

Manutenzione straordinaria Serbatoi:

costi relativi a manutenzioni straordinarie svolte su Serbatoi di proprietà (collaudo decennale presso utenti o in B.U., verniciatura effettuata presso utenti, interventi in emergenza su chiamata di utenti, acquisto Kit per installazione Serbatoi non interrati ricondizionati in economia, oneri ad Enti per controlli periodici, acquisto materiali per manutenzione (manometri, riduttori di pressione, ecc.), acquisto vernice e diluente per ricondizionamento in economia di Serbatoi ritirati da utenti, ricondizionamento esterno di Serbatoi)

Manutenzione Impianti Industriali: costi relativi a manutenzioni ordinarie e straordinarie svolte su eventuali Impianti installati presso clienti Industriali.

Ammortamento e recupero bombole

Ammortamenti relativi al parco Bombole di proprietà e costi sostenuti per il recupero di Bombole.

Ammortamento serbatoi Ammortamenti relativi al parco Serbatoi e Impianti Industriali di proprietà.

La somma di tutti i costi di manutenzione genera un aggregato, denominato Totale Costi, che riflette il costo delle attività di manutenzione svolte all’interno di ogni singola B.U.

Il prospetto indica, infine, un Risultato Operativo (sempre negativo trattandosi di un Centro di Costo) e la sua scomposizione tra i 3 sub settori di attività (Bombole, Serbatoi e Industria).

Alla fine del prospetto sono evidenziati gli eventuali investimenti effettuati nel corso dell’esercizio in Bombole, Serbatoi ed Impianti Industriali, il Parco di proprietà nonché un’informazione sintetica sull’andamento del costi recipienti/ totale recipienti.

Esempio di prospetto CdC Manutenzione Recipienti per singole B.U.

 

 

C.d.C. DISTRIBUZIONE

Il prospetto (Per singola B.U. e Totale Società) rileva analiticamente le quantità di Gpl trasportate presso clienti, a cui vengono associati i relativi costi di trasporto secondario, scomposti tra costi per vettori esterni (Servizi) e costo di gestione dei mezzi interni.

Esempio di prospetto CdC Distribuzione per B.U.

Sono successivamente rilevati i costi del Personale Autista (per Progetto) ed i costi del Personale di Spedizione (costi comuni ripartiti tra i progetti mediante il driver Ton progetto/Ton. totali).

La somma di tutti i costi di trasporto (interni ed esterni) genera un aggregato denominato Totale Costi, che riflette il costo delle attività di trasporto secondario all’interno di ogni singola B.U.

Il prospetto si completa con l’indicazione del Risultato Operativo (sempre negativo trattandosi di un Centro di Costo) e con la sua scomposizione tra i due sub settori di attività (BOMBOLE – SERBATOI).

Alla fine del prospetto sono evidenziati, in maniera dettagliata i costi €/Ton di trasporto suddivisi per:

Costo di trasporto €/ton ante spedizione (costo direttamente legato ai servizi di solo trasporto)

Costo di trasporto €/Ton totale (include eventuali costi del Personale di Spedizione ripartito).

Per l’alimentazione di tale prospetto il software prevede l’utilizzo di un database dove sono analizzati i costi e le quantità distribuite da ogni singolo vettore esterno e da ogni singolo mezzo interno (il prospetto non viene allegato al Reporting ma è disponibile per eventuali analisi di dettaglio). Da questo file è possibile avere le informazioni analitiche su ogni vettore esterno (in termini di Ton. trasportate, costi totali, tariffe €/ton) e su ogni automezzo di proprietà aziendale.

Esempio di prospetto CdC Distribuzione per singole B.U

C.d.C AMMINISTRAZIONE & MARKETING

Il C.d.C AMMINISTRAZIONE e il C.d.C. MARKETING sono Centri ausiliari che rilevano i costi di struttura della Società, ossia tutti quei costi per servizi comuni che per loro natura non possono essere direttamente imputati ad ogni singola B.U. in quanto non direttamente connessi con la loro attività.

Fanno eccezione i costi del Personale di Amministrazione che, sia pur rilevati nel Centro, sono imputati alle Filiali in maniera diretta.

In tali centri sono rilevati analiticamente tutti i costi relativi a servizi amministrativi (consulenze, spese legali, contributi associativi, spese bancarie e postali, ecc.) e di marketing (spese di pubblicità non capitalizzate, spese animazione agenti, doni ad esterni, ecc.).

Nel Reparto Amministrazione sono inoltre rilevati i costi relativi alla Gestione Finanziaria (proventi finanziari – oneri finanziari), essendo tale Gestione generalmente centralizzata e comune a tutte le Filiali.

Il driver utilizzato per l’allocazione dei costi di struttura di Amministrazione e di Marketing alle singole Filiali è: Ton. vendite dirette B.U./Tot. vendite dirette.

In sostanza ogni B.U. sarà gravata di una quota parte dei costi di struttura sulla base della sua percentuale di partecipazione al totale delle vendite dirette effettuate dalla Società.

Informazioni di carattere generale

Il Software prevede poi una serie di informazioni grafiche, numeriche e descrittive in grado di fornire ulteriori informazioni sull’attività.

GRAFICO MARGINI

Il grafico (relativo a Serbatoi ma esiste anche quello relativo alle Bombole) rileva l’andamento storico mensile dei margini €/ton su vendite dirette degli ultimi 5 esercizi. Consente di avere informazioni sull’andamento dei margini in base all’evolversi dei costi di prodotto e dei prezzi di vendita.

sempio di grafico serie storica margini Ton

L’alimentazione di tali grafici prevede l’utilizzo di database dove sono analizzati i prezzi di vendita, i costi GPL ed i margini unitari (i file non vengono allegati al Reporting ma sono disponibile per eventuali analisi di dettaglio).

VARIAZIONE MENSILE DEI MARGINI

Il prospetto (analisi variazione margini Ton) evidenzia la variazione % dei margini unitari rispetto al mese precedente e serve come indicatore delle politiche commerciali adottate in termini di resistenza dei margini alla variazione dei prezzi di vendita e/o del costo del GPL.

Esempio di prospetto analisi variazione margini Ton

ANALISI SCOSTAMENTI

Il prospetto analizza, su base mensile e progressiva, gli scostamenti dei volumi di vendita e dei margini unitari e totali rispetto al Budget ed allo stesso periodo dell’anno precedente e la motivazione di tali scostamenti (effetto margine–effetto quantità). Su base trimestrale vengono poi fornite analisi descrittive sugli scostamenti a Budget più significativi verificatisi su ogni voce di costo.

GRAFICO ANDAMENTO COSTO GPL – PREZZI VENDITA – MARGINI

Il grafico (Andamento costo gpl) evidenzia, su base mensile e su serie storica per singolo Progetto, l’andamento tra Costo del Gpl, Prezzi di vendita e Margini di Intermediazione per evidenziare visivamente eventuali anomalie di trend.

Esempio di Grafico andamento costo gpl – prezzi vendita – margini Ton

TABELLA ANALISI SCOSTAMENTI

La tabella segnala, sulla base delle impostazioni di Alert fissate dall’utente, gli eventuali scostamenti (per B.U. e per singolo Centro di Costo), in maniera tale da consentire l’adozione di misure correttive.

Esempio di tabella analisi scostamenti

TABELLA ANALISI COSTO GPL PREZZI MEDI-FATTURATO-MARGINI

Le tabelle in seguito riportano indicazioni di dettaglio relative alle diverse dinamiche di Costo Gpl, Andamento Fatturato e Margini di Intermediazione Commerciale, consentendo di verificare immediatamente eventuali anomalie.

Esempio di Tabella analisi Costo Gpl –Prezzi Medi – Fatturato – Margini1

Esempio di Tabella analisi Costo Gpl –Prezzi Medi – Fatturato – Margini2

ANALISI ANDAMENTO RESA PARCO P.S.

Il Software analizza la volumetria progressiva della rete di Piccoli Serbatoi installati presso la clientela ed evidenzia la resa della stessa in termini di KG/M3 , consentendo al Management di individuare eventuali anomalie (es: serbatoi non riforniti, azioni della concorrenza, ecc.) ed intervenire con le azioni correttive. 

Esempio di prospetto resa rete Serbatoi installati

 

ARTICOLO CONTENUTO IN “SFC – Rivista di Strategia Finanza e Controllo”  N° 2 – Sfoglia la Rivista