BUSINESS PLAN 2.0. QUALE FUTURO?

27 maggio 2014

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di Ettore Castellani

Il Business Plan, inteso come strumento qualitativo e soprattutto quantitativo finalizzato a dare rappresentazione a decisioni ed attese su iniziative industriali e finanziarie proiettate in un futuro più o meno remoto, è oggi sottoposto ad un velato scetticismo e talora ad aperte critiche.

D’altronde le posizioni di critica possono anche essere giustificabili e comprensibili se si pensa alla frequenza ed all’intensità con cui piani redatti in un recente passato sono stati disattesi per le ragioni più diverse, a partire dalla crisi dei mercati finanziari internazionali del 2008-2009 e dei debiti sovrani, che, se non altro, hanno giustamente spazzato via infondate aspettative di “pasti gratis” e di investimenti risk-free.

Nell’articolo si intende dare rappresentazione ai limiti di questo strumento, ma anche ai molti pregi, non ultimo la capacità di sintetizzare – oggi e nel presente – informazioni e conoscenze su un passato divenuto certo, per consentire ad una molteplicità di soggetti la valutazione su risorse ed obiettivi, su rischi e rendimenti, con riguardo a decisioni industriali e finanziarie, che si proiettano e si basano su di un futuro comunque incerto.

Al fine di dare rappresentazione sullo stato dell’arte e sui possibili sviluppi a beneficio del BP, il lavoro viene suddiviso in tre parti.

Nella prima vengono riepilogate le caratteristiche dell’approccio tradizionale, con evidenza dei limiti e dei difetti del BP, ma anche di quelle qualità che lo rendono uno strumento comunque imprescindibile in contesti finalizzati a fornire valutazioni di natura finanziaria che riguardano il futuro.

Il secondo paragrafo è finalizzato alla rappresentazione delle novità che possono essere implementate a seguito delle legittime critiche e delle conoscenze maturate con le recenti esperienze storiche.
Il terzo ed ultimo paragrafo sintetizza alcuni spunti di riflessione sulla base dell’esperienza concreta in tema di finanza d’impresa in Italia.

LIMITI E QUALITA’ DEL BUSINESS PLAN

I LIMITI

In una prospettiva tradizionale, al Business Plan viene attribuita la funzione di:
1) conseguire specifici obiettivi finanziari in termini di raccolta fondi e correlati costi;

2) supportare la pianificazione, il governo e l’organizzazione dell’impresa;

3) supportare i processi di valutazione, di società e business units.
Tutte funzioni degne di significativi meriti, ma con anche importanti limiti, che meritano uno specifico richiamo. Analizziamoli con ordine.

In una prospettiva strettamente “utilitaristica”, il BP, diviene lo strumento per:

  • supportare la raccolta di capitali, sotto forma di finanziamenti –quale che sia la forma- ovvero di capitali di rischio (Equity o quasi Equity);
  • minimizzare i costi, diretti ed indiretti, del funding;
  • rappresentare i diversi rischi finanziari ed industriali, in un contesto ordinario o di eventi di discontinuità.

Se gli obiettivi perseguiti sono degni e meritevoli, non è raro riscontrare nella pratica una crescente ritrosia soprattutto delle piccole e medie imprese a rilasciare il documento, in particolare sulla base di un limite che i detrattori possono invocare: per quanto dettagliati ed accurati, i piani di oggi saranno sottoposti al giudizio della storia ed il futuro, quando si realizzerà, dimostrerà quante di quelle previsioni si saranno effettivamente realizzate.

Nella prospettiva della governance aziendale, il BP, viene inteso come l’estensione del budget in un arco temporale più ampio, predisposto con lo scopo di pianificare, controllare ed indirizzare le attività dell’impresa e delle sue singole componenti (Business Units, Subsidiaries).
Per quanto valido possa essere lo strumento di pianificazione, altrettanti sono i difetti attribuibili alla staticità delle previsioni ed all’incapacità di rappresentare l’oggettiva complessità ed articolazione della realtà economica e finanziaria dell’azienda e del contesto in cui opera.

A mero titolo esemplificativo, fino a che punto il BP, può rappresentare la complessità delle decisioni aziendali o l’intrinseca volatilità (disordine?) di variabili economiche, quali i costi delle materie prime o i gusti dei consumatori ?

La terza ed ultima funzione che può essere attribuita al BP, evidenzia come lo stesso sia lo strumento per stimare il valore di un’azienda o di un investimento.  I limiti sono i medesimi di quelli sopra evidenziati, ma se non altro valide alternative dalla migliore efficacia e validità al momento non ne sono state trovate.

In linea generale, possiamo quindi dichiarare come nella visione tradizionale i meriti del Business Plan siano comunque di rilievo, ma che le accuse contro di esso siano diventate particolarmente profonde, sostenute dalle recenti esperienze in cui, non di rado, le attese non si sono realizzate, per cui il documento non viene nemmeno predisposto, se non proprio quando non sia strettamente necessario.

In questa prospettiva si può comunque sottolineare che il business plan può elevarsi a modalità qualificata per comunicare le iniziative da finanziare, attraverso la rappresentazione degli indirizzi e delle strategie intraprese, nella consapevolezza che il percorso futuro non sarà necessariamente il riflesso delle attese.

Ma oltre a questo, alla luce di significativi limiti e difetti emersi nel recente passato, quale nuovo ruolo può assumere il Business Plan nell’analisi finanziaria? Vi sono ulteriori elementi a favore del Business Plan, non apprezzati nella prospettiva tradizionale? Quali miglioramenti possono essere realizzati?

Prima di procedere con l’analisi delle qualità e dei miglioramenti che possono essere attivati, pare opportuno sottolineare un’ulteriore chiave interpretativa, che potrà successivamente divenire punto nodale nell’interpretare lo strumento in una nuova prospettiva.

Con il senno di poi ed in linea generale, gli errori di previsione incorporati nei Business Plan passati sono attribuibili non soltanto a cattive assunzioni a suo tempo fatte, quanto semmai alla mancata capacità di valutare l’incertezza e la “curva delle probabilità” sui risultati attesi.

Si pensi, ad esempio, ai picchi di volatilità che hanno riguardato:

  • il prezzo delle materie prime (eg. Gas naturale e prodotti petroliferi) e dei cambi in continuo cambiamento;
  • il credit crunch prima ed il quantitave easing poi, che si sono succeduti con subitanea rapidità;
  • il rischio di refinancing tra banche e il rischio sovrano, a livelli prima insostenibili e poi ritornati in un percorso di normalità;
  • le garanzie immobiliari, prima fondamento ed oggi fardello, di piani di dismissione non realizzati.

A metà 2008 il petrolio è arrivato a c.a 140$ barile con previsioni che arrivavano a proiettarne il prezzo perfino a 200$ barile, con un crollo a 40$ che si è realizzato a fine dello stesso anno.

A metà di quell’anno l’investitore, la banca, l’azienda che dovevano esprimere valutazioni e, soprattutto, assumere decisioni avrebbero dovuto formulare previsioni sulla base delle curve dei futures sul Brent? ovvero sulla base della consensus medio degli analisti ?

La nostra tesi, di seguito sviluppata, è che molti Business Plan non hanno avuto la capacità di dare rappresentazione alla volatilità delle variabili e, in ultima analisi, alla realtà multidimensionale dei rischi sottostanti.

In questa prospettiva, il punto di partenza per migliorare la metodologia di predisposizione del BP nasce dalla consapevolezza che fare business, nella sua essenza più profonda, comporta un’assunzione di rischio.

E questo può divenire il trampolino per comprendere gli ulteriori elementi da implementare nel BP e consentire, ove possibile, la migliore rappresentazione dell’attività industriale e della creazione di valore, ma anche dei rischi ad essi connessi.

LE QUALITÀ

Soffermiamoci velocemente sulle qualità, forse trascurate, del Business Plan. A nostro giudizio, le più importanti sono tre.

Il BP è, innanzitutto, lo strumento per comprendere oggi quali strategie, decisioni, risorse ed obiettivi vengano implementati e perseguiti dall’iniziativa imprenditoriale.

Strumento di consapevolezza circa le strategie adottate, il BP consente di comprendere le passate dinamiche, la loro coerenza o discontinuità con il futuro, l’intensità degli impegni assunti dagli sponsor, la politica degli investimenti e l’interazione con i risultati economici, il rendiconto atteso dai diversi attori, e molto ancora.

In parole povere un buon piano deve rispondere ad importanti domande quali:

Quale è la rotta intrapresa dall’impresa?

Quali sono gli obiettivi perseguiti?

Come sono formulati e quantificati?

Le risorse sono coerenti?

Quale è il corretto orizzonte temporale?

Quali sono i risultati e le remunerazioni possibili per i diversi soggetti?

Seconda qualità, il BP è lo strumento più adatto per valutare i diversi possibili scenari futuri. In quest’ottica, le analisi “WHAT-IF” e di sensitività rimangono uno strumento semplificato ma estremamente valido per ipotizzare scenari diversi e le conseguenti differenti azioni che potranno essere adottate.

Ultima qualità, nota ma forse non abbastanza riconosciuta, vede il BP, come strumento elettivo di comunicazione e condivisione, rivolto ad una molteplicità di soggetti che, per suo tramite, possono comprendere le istanze l’un dell’altro, alla ricerca di un accordo negoziato soddisfacente, ciascuno nel rappresentare i propri interessi, con articolazioni e priorità, di volta in volta differenti: la Società (concetto astratto che necessiterebbe di essere materializzato…), i suoi azionisti (di maggioranza o di minoranza, industriali o finanziari, acquirenti o venditori), il CFO, il ceto bancario, i finanziatori, i diversi ruoli direzionali, gli advisors e, talora, a seconda delle situazioni, anche i clienti, i fornitori, gli enti concedenti, la pubblica amministrazione.

In particolare quali possono essere i parametri di confronto e negoziazione tra questi ruoli?

Per quanto siano importanti ed ampiamente utilizzati non si tratta né degli indici di bilancio, né della creazione del valore, né del tasso interno di rendimento dell’iniziativa, utili, ma soltanto per una parte dei soggetti coinvolti.

Sono invece i flussi di cassa che possono rappresentare il plain flat field, neutrale ed oggettivo, con cui i diversi soggetti decisionali di volta in volta ingaggiati possono esprimere ciascuno le proprie aspettative, assunzioni di responsabilità ed obiettivi.

Tramite i flussi di cassa possono infatti trovare rappresentazione oggettiva gli investimenti previsti, l’andamento dei ricavi e dei costi operativi, le caratteristiche industriali, l’evoluzione del capitale circolante, la politica dei dividendi e delle fonti finanziarie, divenendo il territorio elettivo di analisi e, soprattutto, di negoziazione tra i diversi attori di volta in volta coinvolti.

QUALI NOVITA’ SONO IMPLEMENTABILI NEL BUSINESS PLAN? 
ESISTE UN B.P. DI NUOVA GENERAZIONE?

Fino ad ora i pregi del BP sono sostanzialmente fondati sulla capacità di:

a) fornire una “fotografia” di un possibile insieme di strategie e risultati attesi di natura economica e finanziaria;

b) rendere possibile la valutazione dello scenario, con crescenti livelli di sofisticazione ed approfondimenti in cui le teorie si sono nel tempo affinate e per certi versi possono ormai essere considerate mature.

Ma se le forme di analisi dei risultati possono essere considerate stabilizzate e mature, è anche vero che una pesante critica non è stata disinnescata:

il BP resta uno strumento statico, incapace di simulare la realtà ed il ventaglio degli scenari che effettivamente potranno realizzarsi.

E questo è tanto più vero tanto più ampio è l’insieme degli eventi con impatto sull’impresa, in funzione della strutturale complessità della realtà, della volatilità delle variabili micro e macro-economiche, delle specificità del settore industriale e dell’impresa.

É questo a ns. avviso il punto di partenza, nel riconoscere la necessità che, in molte circostanze, l’approccio metodologico può passare da un’analisi di scenari e di sensitività, fondata su determinate assunzioni e premesse, ad un’analisi di simulazione, in cui le assunzioni non sono statiche, ma devono approssimare la volatilità che le caratterizza, per cui l’obiettivo diviene, al limite, la rappresentazione del maggior numero possibile degli scenari, che devono poi essere classificati ed interpretati.

Ma cosa si intende per “analisi di simulazione”?

In prima approssimazione è l’implementazione nel modello economico- finanziario di algoritmi che simulino la molteplicità di percorsi che le variabili possono assumere. Di conseguenza la missione del BP non si fermerà più all’analisi dei risultati di uno o più specifici scenari, ma potrà:

a) simulare un numero sufficientemente ampio di percorsi che le variabili industriali e finanziarie più importanti possono assumere;

b) stimare con quale frequenza uno o più scenari potranno realizzarsi.

In altre parole, l’obiettivo non diventa più soltanto la valutazione di un certo, specifico scenario ma, più in generale, riconoscere come il futuro sia di per se stesso incerto, per cui l’obiettivo non è soltanto pianificare le azioni e misurare i rendimenti dell’iniziativa, ma anche accettare e riconoscere la volatilità dei risultati per stimare la probabilità e la frequenza con cui determinati scenari potrebbero realizzarsi.

Non che questo calcolo non sia fatto da chi assume decisioni finanziarie (azionisti, banche, cfo, etc). Ma si tratta spesso però di un processo mentale di natura intuitiva, qualitativa e basata sull’esperienza, ma che per questo non porta sempre a decisioni razionali ed alla valutazione di tutte le effettive alternative e strategie effettivamente attivabili.

Le applicazioni concrete possono essere molto più numerose di quanto non si creda. Ne citiamo alcune tratte dall’esperienza concreta:

  • Valutazione del prezzo di prodotti petroliferi / gas naturale, con evidenza della distribuzione dei diversi possibili scenari. Nel caso specifico si trattava non tanto di valutare il prezzo a termine della materia prima, quanto riconoscere il percorso casuale che il prezzo avrebbe potuto assumere, per stimare gli impatti economici, patrimoniali e finanziari.
  • Analisi del piano degli investimenti con contestuale necessità di gestire il rifinanziamento delle linee finanziarie. Con l’accensione di nuove linee bancarie, quali priorità attribuire nella destinazione delle stesse, ad esempio tra nuovi investimenti piuttosto che al rifinanziamento dei debiti esistenti?
  • Analisi del traffico atteso su infrastruttura di trasporto, attraverso la stima della molteplicità delle ipotesi di traffico.
  • Analisi di investimenti industriali attivabili in moduli separati e valutazione di altre opzioni reali (es. ampliamento di impianti industriali attraverso moduli separati, ingresso o uscita in un determinato mercato).
  • Analisi della volatilità dei margini economici, per stimare i possibili futuri scenari economici e finanziari.

Questo approccio comporta una focalizzazione dagli scenari stazionari e deterministici agli innumerevoli scenari probabilistici, per cui l’analisi finanziaria non deve solo esprimere una valutazione coerente e puntuale circa una specifica iniziativa come rappresentata da un insieme statico di dati economico-finanziari, ma deve mirare anche a stimare la frequenza con cui determinate situazioni potrebbero realizzarsi.

In quest’ottica, il BP potrà divenire lo strumento per: a) stimare le probabilità; b) misurare e c) gestire il rischio (es. diversificazione, allocazione su uno o più soggetti); d) ponderare concretamente i benefici ed i costi; e) assumere decisioni strategiche complesse.

Se “fare affari è, nella sua essenza, un’assunzione di rischio” il BP, adeguatamente implementato, potrà divenire uno strumento ancor più profondo per pronunciare opinioni e supportare i ruoli decisionali nelle concrete strategie da assumere.

Quali altri sono gli elementi di novità che possono essere implementati nei BP di nuova generazione, alla luce delle recenti esperienze acquisite?

Almeno due ulteriori.

Innanzitutto la necessità di ampliare il perimetro di analisi dell’impresa in mercati di sbocco e di approvvigionamento sempre più ampi, sia a livello geografico (v. clienti, competitors, fornitori, etc.) che a livello di settore industriale.

Inoltre, l’esperienza recente ha portato a comprendere che rischi considerati teorici fino ad un paio di anni fa sono ora diventati concreti.

Nuovi fattori di incertezza sono infatti emersi e nuove contromisure possono e devono essere implementate o comunque valutate. Tra questi citiamo:

  • il rischio di refinancing, inteso come possibile incapacità di approvvigionamento sui mercati dei capitali a costi sostenibili,
  • il rischio stato / sovreign risk (v. tempi incasso da controparti espressione dello Stato, spread rispetto a tassi risk free),
  • rischio collateral, ovvero la possibilità che le garanzie rilasciate (su immobili, materie prime, etc.) non siano adeguatamente liquidabili.

ALCUNE RIFLESSIONI ULTERIORI

Di seguito alcuni spunti di riflessione per un eventuale dibattito e confronto tra i diversi operatori interessati all’utilizzo del BP (imprenditori, CFO, banche, consulenti fiscali e contabili, advisors, etc.).

Cenni sul rapporto tra PMI (in Italia) e BP
Le PMI stanno attraversando un contesto storico, dove nuove sfide si attivano ogni giorno in un mercato senza barriere all’ingresso e in cui il futuro è costellato da elementi di continuo mutamento e può essere affrontato innanzitutto con la capacità di innovazione, ma anche con investimenti ed un’adeguata pianificazione.

Nell’ambito del BP possono forse essere suggeriti alcuni punti di riflessione.

La funzione finanza viene ancor oggi spesso interpretata, specie nelle PMI, come la funzione destinata a minimizzare il costo dei capitali, soprattutto di terzi. Non che non sia legittimo, anzi. Ma, nell’interesse dell’azienda, devono essere anche valutati anche altri elementi non immediatamente monetari, ma di importanza strategica quali:

  • la capacità di gestire i rischi finanziari in termini tattici (rischio tasso di interesse o cambi) e strategici (il rischio liquidità ed il rischio di rifinanziamento qualora siano previsti importanti esborsi finanziari per capex o repayments, superiori alla cassa generata);
  • la capacità o meno di avere delle flessibilità finanziarie “di riserva” per gestire momenti avversi ovvero cogliere le opportunità fornite dal mercato;
  • la capacità di attivare un percorso di “trasparenza” con la costruzione di relazioni continuative tra banca ed impesa per consentire la comprensione degli indirizzi strategici assunti, verificare il raggiungimento degli obiettivi ed il track record del management, creare una “reputazione”; in questo senso i più bravi CFO sanno che la creazione di valore passa anche dalla trasparenza finanziaria, ovviamente destinata a soggetti qualificati, che sappiano, e possano, ascoltare;
  • la disponibilità ad attivare una governance aziendale che prenda anche in considerazione l’ipotesi di separare la figura dell’azionista da quella del management.

Si dirà che sono tutte opzioni e scelte note e che, per di più, costano, per cui, oggi più che mai, sarebbe bene risparmiare…

Di certo non crediamo che nessuno di questi elementi possa essere considerato valido in assoluto e siamo comunque consapevoli che nessuno sottovaluta questi temi, ma d’altro canto pare opportuno rimarcare come:

  • il rischio stesso ha un costo e che per questo, come minimo, merita una specifica analisi oggettiva, anche in un’ottica di valutare quali contromisure possano essere assunte;
  • le opzioni reali (es. ampliamento di un impianto industriale, uscita da un mercato non redditizio, call e put su pacchetti azionari), ancorchè abbiano valori incerti, e magari nulli alla scadenza, possono generare ricchezza monetarie o flessibilità strategiche.

Alcune considerazioni sui covenants finanziari e la trasparenza d’informazione

Un buon incentivo alla costruzione di un BP complessivamente equilibrato nasce dal fatto che le assunzioni troppo ottimistiche portano al successivo sforamento dei covenants, mentre BP troppo prudenziali portano all’incapacità di raccogliere capitali di terzi o di rischio. Questa affermazione porta a ricordare come il principale pregio di un BP ben strutturato sia dato dalla capacità di segnalare le strategie perseguite e le azioni implementate, nonché di consentire di valutare adeguatamente il contesto complessivo dell’operazione.

Se oggi il tema delle garanzie e degli impegni assunti dagli sponsor nell’iniziativa hanno nuovamente assunto una importanza per consentire il funding di progetti, l’attivazione di covenants finanziari in coerenza con il BP implicitamente richiama la bontà complessiva delle assunzioni industriali sottostanti e rende possibile la successiva raccolta fondi.

Al contrario, richiedere l’apposizione di soglie manifestamente superiori alle attese ovvero fornire rappresentazioni finanziarie incomplete, ancorchè sia comportamento anche legittimo nella dialettica negoziale, può minare in tutto o in parte la credibilità del progetto industriale e/o dei suoi sponsors.

Alcune considerazioni sulla struttura finanziaria ottimale

In Italia si è iniziato a parlare manifestamente di ottimizzazione della struttura finanziaria ad inizio degli anni 2000, dove le formulazioni concrete prevedevano una minimizzazione del Costo Medio Ponderato dei Capitali attraverso il perseguimento da parte dell’azienda di un rapporto Debito/Patrimonio Netto, che attribuisse alla leva finanziaria il significato di misura obiettivo con cui minimizzare il costo complessivo del capitale proprio e di terzi.

Tipicamente l’indebitamento finanziario beneficia dello scudo fiscale e della deducibilità degli interessi fino ad un punto oltre il quale i costi dello stress finanziario superano i benefici fiscali.

Oggi come oggi, dopo la crisi finanziaria sono emerse tensioni inattese (fortunatamente rientrate alla data in cui si scrive) per cui il tasso cd. “risk free” ha toccato punti di massimo, con un onere tale da compromettere la redditività di molte iniziative. In questo contesto in linea di principio è lecito attendersi un deleverage con un riposizionamento della struttura finanziaria a favore dell’equity ed a detrimento dell’indebitamento finanziario, nonostante il beneficio dello scudo fiscale.

Su questa base ulteriori studi accademici potranno valutare se siano state concretamente adottate strategie finalizzate alla ricapitalizzazione delle imprese, magari distinguendo tra i comportamenti tenuti dalle PMI piuttosto che dalle imprese medio grandi o di profilo multinazionale.

CONCLESIONI

Le recenti esperienze e dinamiche finanziarie hanno apparentemente rafforzato le critiche contro il BP, fondate sull’incapacità, verificabile, di stimare correttamente il futuro e di rappresentare la complessità della realtà economico finanziaria e delle strategie attivabili.

Il BP, nonostante le critiche sollevate circa l’incapacità di prevedere il futuro, continua a mantenere due qualità:

a) La capacità di sintetizzare, nel contesto in cui è predisposto, le decisioni economico-finanziarie assunte, segnalando le strategie intraprese, le risorse dedicate a livello industriale e finanziario ed i rendimenti ed i costi a carico dei diversi attori portatori di interesse, coinvolti nell’iniziativa imprenditoriale.

b) In questo ambito il BP diviene strumento elettivo di comunicazione e confronto tra i diversi soggetti, attraverso cui realizzare, nelle diversità di ciascuna prospettiva, una reciproca comprensione oggettiva, perché quantificato con entrate ed uscite di cassa, nonché una possibile convergenza di obiettivi, attraverso l’allocazione dei ricavi, dei costi, dei capitali impiegati e dei rischi collegati.

Il riconoscere che il ventaglio degli scenari che potranno realizzarsi in futuro sia ben più ampio rispetto alle analisi di sensitività può essere in molte circostanze il punto di partenza per una migliore predisposizione del BP.

In questa prospettiva la strutturazione di un modello economico finanziario che preveda la strutturale volatilità delle variabili considerate critiche potrà consentire di a) stimare le probabilità di realizzazione di determinati scenari, b) misurare e gestire il rischio, c) assumere decisioni strategiche complesse.

L’implementazione di queste caratteristiche non deve necessariamente essere sistematica e dovrà essere valutata caso per caso, ma consentirà, in molte circostanze, di migliorare l’utilizzo e la profondità della conoscenza generata dal BP.