DAL BILANCIO DI VERIFICA AL BUDGET: LA LOGICA DEL PROCESSO

9 novembre 2015

immagine di copertina

Il presente contributo intende formalizzare ipotesi e teorie normalmente adottate per costruire semplici modelli economici e finanziari, generalmente composti da conto economico, flusso di cassa e stato patrimoniale, sia consuntivo che previsionale, normalmente realizzati a mezzo fogli excel nella pratica aziendale.

Tali rendiconti possono dunque rappresentare un controllo gestionale, ancorché embrionale, che a parere di chi scrive deve poi sempre essere implementato su sistemi informativi integrati o e.r.p..

Si può immaginare una pmi operante su commessa, intendendo per tale un ordine, ricevuto da un cliente e relativo a diversi macchinari, che avvia tutti i processi aziendali di progettazione esecutiva, approvvigionamento materiali (m.p. e componenti) e lavorazioni esterne, assemblaggio e montaggio, da completare mediamente in 6-7 mesi.

Si possono schematizzare 4 fasi , come segue:

  • raccolta dei dati consuntivi e loro riclassifica
  • analisi delle peculiarità aziendali
  • costruzione del modello previsionale
  • analisi grafiche

FASI MODELLO ECONOMICO

1. LOGICA DEL PROCESSO

1.1. Dati consuntivi: bilancio di verifica, riclassifica civilistico e gestionale 

Si suppone di raccogliere i dati da un SW contabile ma di dover effettuare la riclassifica a fini civilistici (Schema UE) e gestionali (Schema Aziendale) attraverso una procedura extra-sistema.

La figura sotto mostra lo “screenshot” del file, in formato “xls” o “txt” esportato dal sistema contabile, dove, ai conti contabili, viene abbinata una voce civilistica (freccia verde) ed una voce gestionale (freccia arancione).

1 Bilancio di Verifica e Riclassifiche Civilistiche/Gestionali

BILANCIO DI VERIFICA E RICLASSIFICHE CIVILISTICHE-GESTIONALI

Al Bilancio di Verifica, una volta esportato,  vengono inserite 2 colonne, nelle cui righe vengono attribuiti i riferimenti (chiavi di riclassifica) per gli schemi civilistici e gestionali. Dopo ogni esportazione occorre attribuire nuovamente ai conti i riferimenti di cui alle frecce sopra. Questo viene rapidamente ottenuto utilizzando la funzione “cerca.vert” e facendosi restituire la seconda e la terza colonna dalla esportazione precedente, quindi filtrando le righe “vuote” si può verificare che tutti i conti abbiano abbinata una voce di riclassifica, andando eventualmente poi a determinarla per conti di nuova creazione.

Successivamente con la funzione “somma.se” vengono ricercati e sommati i saldi dei vari conti del bilancio di verifica, precedentemente abbinati allo schema voluto.

2 Civilistico, Stato Patrimoniale Attivo

CIVILISTICO, STATO PATRIMONIALE ATTIVO

3 Civilistico, Stato Patrimoniale Passivo

CIVILISTICO, STATO PATRIMONIALE PASSIVO

4 Civilistico, Conto Economico

CIVILISTICO, CONTO ECONOMICO

In questo modo vengono dunque realizzati i fogli di stato patrimoniale attivo, passivo e di conto economico civilistico.

La maggior parte dei sistemi informativi permette di effettuare queste operazioni direttamente all’interno del programma utilizzato e quindi di esportare il report voluto ma talvolta non si ha poi facilmente disponibile il “drill down” dei conti contabili che compongono le voci civilistiche o gestionali.

Come mostrano gli “screenshot” seguenti, con la stessa logica vengono realizzati i fogli di stato patrimoniale e conto economico, definiti gestionali, cioè realizzati secondo lo schema voluto dall’azienda.

Per un totale di 6 fogli “xls” numerati.

5 Gestionale, Profit and Loss

Gestionale, Profit and Loss

6 Gestionale, Balance Sheet, Asset

Gestionale, Balance Sheet, Asset

7 Gestionale, Balance Sheet, Liability and Equity

Gestionale, Balance Sheet, Liability and Equity

Il rendiconto finanziario è costruito in modo classico agganciando le opportune variazioni patrimoniali dello schema preferito (civilistico o gestionale).

Discorso analogo può essere fatto per eventuali indici aziendali, seguendo uno schema classico di rappresentazione, come mostra la figura.

Cash Statement

Cash Statement

2.2 Analisi del Business

A prescindere dalle dimensioni aziendali, è opportuno definire un organigramma/funzionigramma, che riflette le unità decisionali ed i centri di responsabilità e magari le attività svolte al loro interno, la cui logica costituisce la base di partenza per la definizione (in un futuro più o meno prossimo) dei centri di costo e la determinazione oggettiva del costo di prodotto.

Nel package proposto, il foglio “Org Chart”, assolve i compiti in questione, si tratta di uno schema classico che prevede 4 enti/funzioni: 

  • Commerciale
  • Produzione
  • Tecnica
  • Struttura

Idealmente 1 responsabile per ente, ogni ente diviso in reparti con uno o più vice a capo di uno o più reparti.  Come mostra la figura sotto, per mantenere solamente 4 enti, ogni ente si fa carico di un reparto, in corsivo, che probabilmente non gli appartiene completamente ma si può ben integrare. Secondo una logica “bottom up” i vari reparti possono essere quindi scomposti in Centri di Costo.

LOGICA BOTTON UP

Principale caratteristica di questa impostazione sono i reparti “Fattibilità e disegni preliminari” sotto il Commerciale e “Lavorazioni meccaniche” sotto il Tecnico: la ratio seguita è che essendo per natura reparti (stranamente) interfunzionali, al fine di non lasciarli vagare senza riferimenti, è bene attribuirli, per cui il primo sostanzialmente lavora per un cliente interno che è il reparto “Vendite e contratti” di cui ne è il presupposto, il secondo ha come cliente interno il reparto “Montaggi” ma, per non accentrare troppe responsabilità sull’ente Produzione, è pur vero che ha come fornitore interno, principalmente il reparto “Progettazione Meccanica”.

La necessità di coordinare e sincronizzare approvvigionamenti e montaggi, con precisione maniacale, dato l’impatto che il ciclo produttivo ha su quello monetario (specificamente illustrato), tenere questi reparti sotto un’unica supervisione, quella del Responsabile Operations, anche per assicurare la tracciabilità delle informazioni relative al controllo dei materiali in ingresso ed al collaudo degli stessi.

Ciò detto, risulta poi indispensabile la definizione di figure di collegamento che, presidiando quei reparti, possono garantire i collegamenti informativi essenziali tra Commerciale e Tecnico ed anche tra Tecnico e Produzione.

Le ipotesi chiave sono relative a lead-time molto stretti, adeguatamente supportati da pagamenti corti, idealmente per tutti quei componenti commerciali che devono costituire una piattaforma comune alle varie tipologie di macchine. Soprattutto, nell’ottica di chiedere sconti ai fornitori a fronte di pagamenti a breve (max 60 gg), diventa essenziale giocare su programmazione produzione ed approvvigionamenti per le forniture più costose e delicate, quindi per i componenti costruttivi ma anche elettronici, in modo da ordinare e ricevere il più vicino possibile all’assemblaggio/montaggio e far partire la (scarsa) dilazione di pagamento ottenuta il più tardi possibile.

La teoria di cui sopra è esemplificata nelle immagini delle pagini seguenti, ipotizzando 10 ideali commesse, 1 al mese, da 1 mio € ciascuna; il diagramma mostra abbastanza bene che occorrono 5 mesi per innescare il volano, sempre di riuscire, maniacalmente, a mettere in pratica le azioni necessarie.

La “Progettazione preliminare” viene svolta internamente, la “Progettazione esecutiva” anche ma può essere in parte esternalizzata e rappresenta circa 1% del valore dell’ordine. L’acquisto dei “Commerciali” che rappresentano circa il 15% del valore dell’ordine, ipotizzando un lead-time di 15 gg, deve avvenire circa 1 mese prima della fase di “Assemblaggio Sottogruppi e Gruppi” in modo da avere un ammortizzatore di 15 gg (una sorta di pre-assemblaggio) che permetta la ragionevole certezza che la prima fase di cui sopra mantenga la durata prevista.  Questi primi acquisti prevedono pagamento alla consegna.

Le “Lavorazioni esterne”, sostanzialmente attività di carpenteria metallica e/o costruzione di particolari, rappresentano circa il 3% del valore dell’ordine e il loro acquisto deve avvenire circa 1,5 mese prima della fase di “Montaggio Gruppi”. Viene previsto un pagamento a 30 gg.

L’acquisto dei “Costruttivi” e degli “Elettronici” che rappresentano circa il 30% del valore dell’ordine, sempre ipotizzando un lead-time di 15 gg, deve avvenire circa 1 mese prima della fase di “Montaggio Gruppi” (in pratica una sorta di pre-montaggio Gruppi e assemblaggio sotto-Gruppi) coerentemente con quanto sopra, in modo da avere la ragionevole certezza che questa seconda (delicata) fase, che include due tipologie di acquisti, mantenga la durata prevista. Viene previsto un pagamento a 60 gg. 

L’acquisto di ulteriori componenti finali “Costruttivi” ed  “Elettronici”, che può rappresentare circa il 10% del valore dell’ordine, deve avvenire circa 1 mese prima della fase conclusiva di “Test e Collaudo” in modo da allungare il più possibile l’esborso monetario per quei gruppi.

Ipotizzando un anticipo all’ordine di circa il 30%, ricevuto dal cliente, con l’acquisizione di una commessa al mese, si può­ prevedere un andamento monetario come nei grafici sotto. La situazione di cassa nei primi 5 mesi è piuttosto altalenante per poi incrementare costantemente per effetto degli anticipi da clienti e della perfetta tempistica di acquisto che si riflette nell’esborso monetario.

1 intero

 

2.3 Ipotesi previsionali

La terza sezione con i fogli numerati da 7 a 12, rappresenta la sequenza di costruzione di un c/ec previsionale, un rendiconto di cassa e uno stato patrimoniale previsionale, con opportune ipotesi relative ai parametri generali di natura economico/finanziaria e al costo del lavoro. La convenzione utilizzata è semplice ed intuitiva, in generale: le celle non colorate raccolgono risultati di operazioni, le celle rosse richiedono molta attenzione, le celle gialle richiedono attenzione, le celle verde chiaro sono da compilare senza particolari cautele.

Il foglio “Fcs P+L” è il c/ec, la prima colonna rappresenta il totale annuo (Year To Date), poi ci sono i 12 mesi singoli (Month To Date), a partire dal totale annuo, come mostra la freccia gialla, per le vendite vengono compilati i totali annui, per i costi variabili vengono compilate le celle relative alle %, per i costi fissi le celle relative agli importi.

7 Profit and Loss Budget/Forecast

Profit and Loss Budget-Forecast

Particolarità può essere è l’inserimento dei costi variabili commerciali nella sezione dei costi variabili, in modo da avere il Valore della Produzione esclusivamente influenzato dalla Variazione di Magazzino e non anche (negativamente) dai costi variabili commerciali che nettano i Ricavi di Vendita.

Il foglio “Board” è quello più complesso, lo scopo è quello di raccogliere organicamente le principali ipotesi chiave che servono a far girare il modello e verificarne la coerenza.

  • P&L: il primo blocco propone logicamente lo stesso schema del foglio precedente, per cui per ogni voce viene ipotizzata la % di distribuzione mensile, secondo la solita convenzione (celle verdi, libera immissione).

8 Cruscotto

Cruscotto

Non sono stati inseriti (ma dovrebbero essere precedentemente identificati) alcuni criteri di ripartizione per stagionalità, la cui distribuzione non può che essere determinata dalla funzione commerciale.

  • Rotazione Vendite: ipotizzando il 30% all’ordine, 60% all’accettazione/spedizione  dopo 5 mesi e un 10% a garanzia dopo ulteriori 15 gg, la media ponderata risulta di 107 gg, cioè 0,29 delle vendite resta a credito. E’ stato inserito un “box” per tenere conto degli ordini arretrati che comunque generano Vendite e degli ordini dell’anno che in parte influenzano il fatturato ed in parte le rimanenze finali dell’anno. L’ipotesi è di smaltire il 99% degli ordini arretrati e, se una commessa dura 150 gg, il 42% degli ordini dell’anno, il rimanente 58%, in parte, va a generare Valore della Produzione. Gli importi relativi a Vendite e Valore della Produzione, calcolati nel box, devono essere coerenti con quelli in c/ec.

Rotazione vendite

  • Rotazione Acquisti: ipotizzando 30, 60, 90, 120 gg la media ponderata risulta 93 gg cioè lo 0,25 degli acquisti risulta a debito. Anche in questo caso è stato inserito un “box” per controlli di coerenza: fatto 100% gli acquisti da c/ec si può verificare se è ragionevole supporre che una % del 75% di essi, relativi a m.p., sussidiarie e merci giri a 90 gg, se un 5% relativo a lavorazioni esterne giri a 60 gg, ecc.

Rotazione acquisti

  • Rotazione Magazzino: ipotizzando che il 49% sul valore della commessa sia costituito da materiali, se questi girano a 30 gg, la media ponderata risulta 15 gg cioè lo 0,04 del valore di commessa risulta immagazzinato per m.p., sussidiarie e merci.

Ipotizzando poi di attribuire alle varie fasi della commessa una % del valore complessivo e una durata in giorni, risulterebbe:

  • Studio Fattibilità e relativi layout preliminari si ipotizza possa valere il 10% del valore del contratto e duri 20 gg
  • Progettazione Esecutiva e relativi particolari si ipotizza possa valere 15% e duri 40 gg
  • Assemblaggio Gruppi possa valere il 20% e duri 30 gg
  • Montaggio Macchine possa valere 30% e duri 30 gg
  • Test e relativi collaudi, smontaggi e rimontaggi possa valere 25% e duri 30 gg

Il tutto porta ad commessa verosimile della durata di 150 gg con una media ponderata di 31 gg cioè lo 0,08 del valore di contratto risulta immagazzinato in lavori in corso. Il magazzino finale dovrebbe aggirarsi attorno allo 0,12 – 0,13 del valore dei contratti/commesse su cui l’azienda è impegnata.

Questi indicatori soprattutto nella logica di costruzione del modello meritano certamente degli approfondimenti da parte di enti tecnici, approvvigionamenti e produzione: sicuramente sono troppo semplicistici, devono essere definiti e realizzati altri per sintetizzare e controllare l’avanzamento dei progetti/commesse in ogni fase ma quello che importa in questa sede è sottolineare l’importanza della loro esistenza.

days on hand

  • Effetto Iva: collegati i dati di Vendite ed Acquisti da c/ec, sono inserite delle % per tener conto della possibilità di acquistare in dichiarazione di intento, del momento che si vende all’estero. Qui c’è una semplificazione nel modello: non è stato considerato che la differenza tra iva debito e iva credito diventa esigibile il mese successivo a quello di competenza ricavi e costi, può essere trascurabile ai fini del presente lavoro perché si tratta solo di spostare il flusso di cassa un mese avanti, tuttavia è da tenere in debita considerazione soprattutto in caso di forti stagionalità nelle vendite. Nel modello si ipotizza di detrarre iva sul 75% degli acquisti e quindi fare dichiarazioni intento al 25% dei fornitori, sugli investimenti si ipotizza di detrarre iva su 1% e quindi fare dichiarazioni intento al 99% dei relativi fornitori.

effetto iva

  • Ammortamenti e Investimenti: collegati i dati da c/ec e sp, risulta un tasso medio di ammortamento attorno al 17% che è abbastanza coerente con il tasso solito del 20%, usato nel modello per calcolare gli ammortamenti dei nuovi investimenti dell’anno che poi devono essere inseriti manualmente a c/ec.

ammortamenti ed investimenti

ammortamenti ed investimenti1

  • Lavoro: premesso che è stato inserito un foglio dedicato, in “Board” vengono solo collegati i dati dal c/ec (foglio “Fcs P+L”), l’equazione usata per passare dal costo aziendale onerato a Ral ed Accantonamento Tfr è la seguente:  Ral + Contributi c/azienda (30% Ral) + Accantonamento tfr (1/13 Ral) = Costo azienda. Da cui 1,377 Ral = Costo azienda.

lavoro

  • Tasse: le tasse dell’anno precedente servono per identificare il saldo che avviene l’anno in corso e stimare gli acconti dell’anno in corso che hanno effetto sulla fabbisogno di cassa per cui è successivamente stato predisposto un foglio dedicato, foglio “Fcs R+D”.
  • Interessi: calcolati su saldo medio di c/c come risulta dal fabbisogno di cassa, collegando in “Board” i dati dal foglio del fabbisogno di cassa.

interessi

Il foglio “Labour” mira a raccogliere tutte le informazioni relative ai dipendenti e soprattutto a definire la massa salariale, partendo dalla RAL per arrivare a determinare il Costo per l’azienda e il Netto per il dipendente passando per l’esborso monetario.

9 Costo del Lavoro

costo del lavoro

Algoritmo utilizzato per queste stime è stato il seguente:

Ral – % contributi c/dip x Ral = Imponibile Fiscale
Imponibile Fiscale – % tassazione media x Imponibile Fiscale = Netto Dipendente
da cui:
Imponibile Fiscale = Netto Dipendente / (1 – % tassazione media)

Il foglio “Fcs R+D” rappresenta il fabbisogno di cassa, con uno schema classico diretto, suddividendo i flussi in operativi, istituzionali, finanziari e investimenti.

10 Rendiconto di Cassa

rendiconto di cassa

Le prime due sono colonne di appoggio, che vanno a recuperare dati, informazioni e ipotesi dal foglio “Fcs P+L” e “Board“. La terza colonna rappresenta il flusso annuo, poi ripartito in dodici mesi utilizzando la stagionalità prevista in “Board”. Le celle verde chiaro, da compilare qualora necessario, possono tornare utili per giroconti o aggiustamenti.

  • Incassi da clienti: dei 9.500 k/€ di vendite in c/ec, in base ai parametri DSO visti precedentemente e definiti nel foglio “Board”, viene incassato il 71% ed il 29% costituisce crediti in stato patrimoniale.
  • Pagamenti a fornitori: dei costi in c/ec occorre escludere la mod e la moi e gli ammortamenti, in base ai parametri DPO viene pagato il 75% ed il 25% costituisce debito in stato patrimoniale.
  • Salari e Stipendi: dei 2.600 k/€ di costo onerato del personale in c/ec (coerente con gli importi relativi ai dipendenti del foglio dedicato), occorre escludere 1/13 di accantonamento tfr e il 39% che rappresenta l’esborso per i contributi (c/dipendente e c/ditta).
  • Contributi: comprende il giro conto del 39% dalla riga precedente.

In questo caso c’è una semplificazione nel modello, non essendo considerato che i contributi diventano esigibili il mese successivo a quello di competenza dei costi, tutto sommato forse non gravissima, perché in un’ottica rolling, si tratta di spostare il flusso di cassa un mese avanti perché invece che a dicembre si manifestano a gennaio dell’anno successivo i contributi relativi alla doppia mensilità di dicembre.

  • Iva: il credito iva, determinato nel foglio “Board” viene utilizzato mensilmente in compensazione.
  • Tasse: la teoria è quella di pagare, a giugno, Saldo anno precedente e I acconto anno in corso, successivamente, a novembre, II acconto anno in corso, importi determinati nel foglio “Board”, visto precedentemente.
  • Interessi correnti: l’importo annuo è definito nel foglio “Board” e si può distribuirlo in 4 tranche.

interessi correnti

  • Uscite per investimenti: l’importo inserito manualmente, ipoteticamente distribuito al 50% ad inizio anno e al 50% a metà anno, è quello sui cui nel foglio “Board” viene calcolato l’incremento per effetto dei nuovi ammortamenti. Per semplicità occorre ipotizzare di non detrarre l’iva sugli investimenti (dichiarazione intento).

Il foglio “Fcs BS” è lo stato patrimoniale, la prima colonna rappresenta il consuntivo anno precedente (Prior Year Actual), poi c’è la sua ripartizione %, due colonne di appoggio che che vanno a recuperare dati, informazioni e ipotesi dal foglio “P+L” e “Board“ per stimare lo stato patrimoniale finale dell’anno in corso (Year To Date Forecast) e i 12 mesi progressivi (rozzamente cumulati sulla base della stagionalità di c/ec).

11 Balance Sheet, Assets

Balance Sheet, Assets

Lo schema di stato patrimoniale evidenzia il circolante e la posizione finanziaria.

11 Balance Sheet Equity, Liabilities and Net Financial Position

Balance Sheet Equity, Liabilities and Net Financial Position

Lo stato patrimoniale di apertura, cioè il consuntivo dell’anno precedente nell’ipotesi di un’azienda già avviata, (totalmente da rivedere in caso di start-up), serve per far girare il modello e fare emergere le criticità.

Solita convenzione, celle verde chiaro che si riferiscono al consuntivo da compilare manualmente, celle giallo chiaro da compilare manualmente che si riferiscono alla costruzione del forecast e quindi possono essere utilizzati per eventuali quadrature.

  • Investimenti Netti: il previsionale somma, al consuntivo, gli investimenti dal foglio “Fcs R+D” al netto dei disinvestimenti e gli ammortamenti dal foglio “Board” che comprendono i nuovi ammortamenti (ripartiti proporzionalmente all’anno consuntivato).
  • Stock: il previsionale somma al consuntivo, prima il prodotto tra il Valore Produzione dal foglio “Fcs P+L” per le relative ipotesi di giacenza da “Board” (in cui ho utilizzato proprio il Valore della Produzione come parametro %), successivamente detrae il prodotto tra il valore delle Vendite da Ordini dell’anno precedente per le relative ipotesi di giacenza da “Board”.
    La posta di bilancio in questione è decisamente complicata e delicata. La logica adoperata è che il magazzino dell’anno precedente, in parte è composto da materie prime, merci e prodotti in corso, di competenza di quelle commesse (dell’anno precedente appunto) che non sono state evase cioè non sono state fatturate.
    Nel c/ec dell’anno in corso, una parte delle vendite è proprio relativa a quelle commesse (dell’anno precedente appunto) quindi, se per determinare il magazzino finale dell’anno in corso si parte dal magazzino finale dell’anno precedente, è logico doverlo scaricare della quota relativa a ciò che è stato immagazzinato l’anno precedente ma è stato prelevato nell’anno in corso e si è manifestato a c/ec nelle vendite.
  • A/R, A/P: il previsionale è determinato unicamente come porzione del valore della produzione per i crediti e come porzione dei costi per i debiti, senza partire dall’importo finale dell’anno precedente. Volendo partire dall’importo finale dell’anno precedente si dovrebbero considerare anche incassi e pagamenti dell’anno; dal momento che il foglio del fabbisogno di cassa da cui prendere quei valori è impostato solo su ipotesi sull’anno in corso ed il magazzino finale è invece determinato considerando l’importo finale dell’anno precedente, è stato ritenuto che mixare i due metodi possa in qualche modo attenuare effetti distorsivi presenti in entrambe o quantomeno contemperarli (sperando che i metodi scelti non siano proprio i meno adatti per le poste considerate, nel qual caso si sarebbe ottenuto il peggio possibile).
  • Acconti a fornitori, Anticipi da clienti: inseriti come poste del capitale circolante, per i primi, determinato un importo scarsamente significativo per l’anno precedente è stato confermato anche per l’anno preventivato, per i secondi, decisamente più significativi quale indicatore del dinamismo commerciale, è stato stornato l’importo dell’anno precedente (perché si immagina di aver evaso quegli ordini) e determinato l’importo finale dei downpayments per l’anno in corso come risultato del prodotto del valore della produzione, per la porzione che rimane a credito, per la porzione incassata all’ordine. Anche in questo caso sono state inserite delle celle a quadratura che riducono o aumentano l’importo dei downpayments per l’anno in corso.
  • Other current assets: viene stornato il credito iva imputato per l’anno precedente ed inserito l’importo che risulta dal fabbisogno di cassa nell’ultimo mese (perché in realtà quell’importo uscirà il mese successivo è quindi dovrebbe risultare a debito il mese precedente).
  • Long term liabilities: in assenza di prevedibili dimissioni, l’importo del Fondo Tfr si incrementa per l’accantonamento dell’anno, stimato nel foglio “Board”.
  • Other current liabilities: viene stornato il debito vs erario per le imposte della società dell’anno precedente ed imputato quello dell’anno in corso, stimato dal c/ec; discorso analogo sia per il debito vs erario per i contributi sociali che per i debiti vs dipendenti, entrambe stimati dall’importo che risulta dal fabbisogno di cassa stimato nell’ultimo mese.
  • Accruals: ratei e risconti non hanno importi significativi per quanto riguarda l’anno precedente e non sono stati movimentati nell’anno previsto, sono poste su cui è inutile fare ipotesi perché la realtà aziendale è varia e diversificata.
  • Net Financial Position: l’importo relativo alla cassa finale dell’anno precedente è collegato al foglio del fabbisogno di cassa per l’anno preventivato, così come l’importo del flusso netto per l’anno preventivato è collegato per determinate il saldo finale di cassa per l’esercizio preventivato. Scoperto di conto o anticipo fatture non ha importo significativo per l’anno consuntivato e non viene movimentato per l’anno previsto (cioè non vengono utilizzate le banche per finanziare il fabbisogno di cassa ma si gioca su anticipi da clienti e pagamenti non predisposti, questo unicamente perché, per coerenza con il c/ec, non sono stati previsti interessi passivi).

2.4 Analisi Grafiche

La sezione grafici è rappresentata dagli “screenshot” di cui sotto.

Conto Economico a doppia scala

conto economico a doppia scala

Il grafico del Profit and Loss,  a doppia scala, mostra la struttura dei costi prevista: sull’asse sinistro in % sulle Valore della Produzione fatto pari al 100%, il I Margine, il II Margine e l’EBIT; sull’asse destro, sempre in % sul Valore della Produzione fatto pari al 100%,  i Costi Variabili dei Materiali e della Mod, i Costi Fissi Industriali e di Struttura.

Il grafico è collegato al foglio “Fcs P+L” su cui volutamente non si intende entrare nel dettaglio dello schema di riclassifica perché non oggetto della presente trattazione.

Stato Patrimoniale, Anno Precedente e Anno Corrente

Stato Patrimoniale, Anno Precedente e Anno Corrente

Il grafico del Balance Sheet mostra l’evoluzione delle principali grandezze dello Stato Patrimoniale Previsionale (in gergo Full Year, Year To Date, Forecast) rispetto a quello consuntivo dell’anno precedente (in gergo Prior Year Actual): Investimenti Netti, Capitale Circolante Netto, Altre Attività Correnti, Patrimonio Netto, Passività a Lungo, Passività Correnti, Posizione Finanziaria Netta.

Anche in questo caso il grafito è collegato al foglio “Fcs BS” la cui struttura è costituita anche in funzione della sua rappresentazione grafica.

3 Cenni di Contabilità Analitica

Come accennato nell’introduzione, la realtà cui ci si può riferire è una pmi operante su commessa per cui esistono costi direttamente allocabili sulle commesse e costi indirettamente allocabili sulle commesse attraverso ribaltamenti dai CdC.

L’implementazione su Erp e l’introduzione di CdC e Distinte Base, per gruppi e sottogruppi, è necessaria al fine di determinare oggettivamente costi standard correnti (per pensare successivamente costi standard normali e attesi) per calcolare Preventivi di Commessa, consapevoli che non tutte le commesse ed i macchinari che le compongono rappresentano un nuovo progetto, dal punto di vista tecnico/industriale, quanto piuttosto una configurazione su specifiche del cliente.

L’emissione di ordini di acquisto e la rilevazione dei tempi sulle commesse, è invece necessaria per calcolare Consuntivi di Commessa.

In fase di progettazione del sistema informativo e definizione delle procedure operative, molta attenzione deve essere posta alla corretta alimentazione ed utilizzo dei CdC e delle Commesse. In fase di normale utilizzo, è molto delicato l’aspetto di ingegnerizzazione del prodotto, distinte basi e cicli, sia nella loro definizione che nei successivi aggiornamenti (rilasci).

Controllare la coerenza, rispetto al modello di contabilità industriale del costo pieno industriale, dei “Piani delle Voci” con i conti contabili collegati: se un conto è rilevante sia per commessa che per cdc deve essere agganciato sia al piano delle voci per commessa che al piano delle voci per cdc. Sarebbe più semplice che un conto sia rilevante solo per commessa (per quei conti che alimentano le voci fino al primo margine di contribuzione) o per centro di analisi (per quei conti che alimentano le voci fino al secondo margine). Il rischio è che si possano trovare in contabilità industriale i costi 2 volte, 1 volta perché attribuito sulla commessa e un’altra volta perché attribuito al cdc che poi viene ribaltato sulle commesse in base ai driver.

In ambito “extra-sistema”, senza utilizzare un Erp ma solamente fogli xls, quanto sopra non è realizzabile (ovvero lo sarebbe ma non potrebbe essere affidabile). Ciò che è ipotizzabile è invece la progettazione di un embrione di Controllo di Gestione su cui poi sviluppare la Contabilità Analitica.

Mantenendo la logica del costo pieno industriale, che pare idonea per l’azienda in questione, dovremmo avere:

Costi diretti rispetto alla commessa:

  • Materiali/Componenti
  • Tempi Assemblaggi/Montaggi (solo le teste per cui si rilevano tempi/ore tramite rapportino)
  • Tempi Progettazione e Operazioni (ad esempio studi esterni di progettazione, personale interno solo le teste per cui si rilevano tempi/ore tramite rapportino)

Attribuiti alla commessa mediante criteri oggettivi:

  • Ordine di acquisto
  • Tempi/Ore tramite rapportino

Costi Indiretti Industriali rispetto alla commessa:

  • Altri Materiali non attribuibili alle commesse (ad esempio materiali di consumo, attrezzatura varia e minuta, …)
  • Utilities, Affitti, Leasing, Ammortamenti, … non attribuibili alle commesse
  • Personale (ad esempio Capi Uffici Progettazione, Reparti Carpenteria e Lavorazioni Meccaniche, … per cui non si rilevano tempi/ore tramite rapportino e quindi non attribuibili oggettivamente alla commessa)
  • Operazioni (Acquisti, Logistica, Manutenzione, … per cui non si rilevano tempi/ore tramite rapportino e quindi non attribuibili oggettivamente alla commessa)

Attribuiti mediante assegnazione/contabilizzazione ai Centri di Costo Produttivi, ad esempio:

  • Meccanico
  • Elettronico
  • Lavorazioni Meccaniche
  • Operazioni OH

Attribuiti mediante assegnazione/contabilizzazione ai Centri di Costo Ausiliari  e di Servizio, ad esempio:

  • Acquisti
  • Logistica
  • Manutenzione
  • Forza Motrice

Allocazione dei Costi Indiretti Industriali, attribuiti ai CdC Ausiliari e di Servizio, sui CdC Produttivi mediante appositi driver, ad esempio:

  • Ore assorbite dai CdC Produttivi
  • Metri q
  • Metri c
  • Costo orario medio di CdC produttivo
  • Teste di CdC produttivo

Allocazione dei Costi Indiretti Industriali, attribuiti ai CdC Produttivi, sulle commesse mediante appositi driver, ad esempio:

  • Numero di disegni emessi
  • Numero di distinte emesse
  • Numero di gruppi
  • Layout/Offerte emesse
  • Ore rilevate su Commessa

Quanto sopra va pertanto implementato su erp e, a parere di chi scrive, in quel momento inizia il mestiere del Controller quale depositario delle sequenze logiche alla base di procedure e processi aziendali ed anche delle regole operative, per cui partecipa alla definizione. Dunque una figura che deve essere in grado di dialogare con tutti, senza autorità ma con autorevolezza, il costante sviluppatore del sistema informativo (che non è il sistema informatico) aziendale. Questo naturalmente pensando ad una realtà modernamente organizzata, prescindendo dalle dimensioni, dove il tempo viene impiegato per analizzare cifre ragionevolmente affidabili e non per raccogliere numeri.

E’ possibile dunque definire il Piano dei Centri di Costo a cui attribuire manualmente i CdC stabiliti alle Voci di Costo che, come mostra la freccia arancione, riprendono lo stesso schema e sono collegate al foglio “Fcs P+L” già incontrato più volte precedentemente.

L’impostazione adottata prevede 5 cdc diretti e 1 cdc indiretto in cui vengono raccolti i costi industriali non attribuibili ai precedenti. Il cdc indiretto viene poi svuotato e ripartito sui cdc diretti in base ai parametri scelti e rilevati proprio sui cdc diretti: H dirette, Costo H diretto, Teste dirette, Costo H diretto ponderato per teste, ecc…

La Tariffa che si giunge a definire, per centro di costo, come mostra lo “screenshot” sotto, risulta scomposta in:

  • costo diretto della manodopera onerata
  • costo indiretto industriale

Le frecce rosse mostrano la % di ripartizione della voce di costo, nel caso esemplificato non viene considerato il costo del lavoro diretto (sia interno che esternalizzato) perchè viene compreso nel calcolo della tariffa già onerato degli elementi afferenti contributi, ratei, ferie e tfr.

ripartizione costo

Il costo del lavoro indiretto viene invece sommato alle altre voci di costo indiretto considerate in questo modello (che potremmo definire di “full costing industriale” e poi ripartito secondo i parametri visti precedentemente.

Possono essere utili alcune definizioni, ad esempio definire la “commessa”, a fini gestionali, come la singola macchina che costituisce l’impianto, se l’oggetto di cui interessa rilevare i costi è la macchina e magari parti rilevanti di essa.

Può essere necessario in ambito tecnico e produttivo stabilire precise milestones di commessa, sia per quanto riguarda la progettazione (emissione disegni e distinte basi) che le operazioni (emissione ordini, ricevimento materiali, assemblaggio gruppi, montaggio macchine) in tal senso dalle riunioni di produzioni devono uscire verbali di avanzamento lavori con (almeno a fini gestionali) queste informazioni tracciate, altrimenti la valorizzazione commesse diventa un esercizio contabile piuttosto inutile.

ARTICOLO CONTENUTO IN “SFC – Rivista di Strategia Finanza e Controllo”  N° 6 –

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