KNOWLEDGE MANAGEMENT E BUSINESS PROCESS MANAGEMENT COME STRUMENTI OPERATIVI A SUPPORTO DELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE E DEI SISTEMI INFORMATIVI

7 febbraio 2015

Immagine di copertina

Il continuo e frenetico sviluppo tecnologico, la crescente complessità, variabilità e dinamicità dei mercati, oggigiorno sempre più competitivi e selettivi, ha guidato le organizzazioni modernamente strutturate a riconsiderare il ruolo della conoscenza – o meglio, della gestione della conoscenza – sino ad elevarla a fattore strategico di successo.

Se in passato erano i clienti, le vendite e il capitale al primo posto nella catena di creazione del valore, oggi i costi legati ai patrimoni intangibili vengono percepiti come investimenti capaci di produrre un ritorno di tipo economico.

La consapevolezza che la conoscenza gioca un ruolo profondamente strategico nei nuovi processi di business ha portato il proliferare di applicativi per la sua gestione. Le cosiddette piattaforme di Knowledge Management permettono di raccogliere, gestire, archiviare, distribuire e condividere informazioni, tramite azioni di acquisizione, preparazione, trasmissione ed utilizzazione di dati ed informazioni. Gli strumenti di Mappatura dei Processi Aziendali di ultima generazione, molto in voga negli ultimi anni e spesso indispensabili per l’implementazione di sistemi ERP con logiche di processo, rappresentano una soluzione tecnologicamente avanzata per gestire la conoscenza.

Il Case Study a seguire si propone di illustrare quali obiettivi si possono ottenere attraverso lo sviluppo e l’implementazione di un sistema di BPM (Business Process ManagementBusiness Process MappingBusiness Process Modeling), sia in termini di creazione di conoscenza che in ottica strettamente operativa.

QUADRO GENERALE

L’Azienda oggetto di studio è una media impresa italiana internazionalizzata, con diversi plant produttivi sparsi su tutto il territorio nazionale. Da circa sei mesi, in ottica di espansione nei mercati internazionali e di completamento della gamma prodotti, l’Azienda ha acquisito una concorrente estera di pari dimensioni. Il processo di integrazione organizzativo ed industriale è ormai concluso, mentre rimane aperto e critico dal punto di vista informativo. La centralizzazione di alcuni servizi, il rimescolamento delle risorse umane, piuttosto che il governo di sistemi informativi diversi richiede una solida strategia di gestione del cambiamento, per assicurare la regolare ed efficiente operatività che ha sempre contraddistinto le due Organizzazioni.

Qui entra in gioco la conoscenza come fattore strategico di business. Il successo dell’integrazione dipende ora dalla capacità di trasferire reciprocamente il know how presente in ciascuna Azienda, attraverso l’interscambio di flussi informativi e di conoscenza.

Entrambe le Società adottano sistemi di tipo enterprise – SAP R/3 – con flussi e processi customizzati che li rendono profondamente diversi e problematici da integrare.

Nell’immediato, la funzione centralizzata di ICT si trova a dover costruire una complessa struttura di sicurezze, su entrambi i sistemi, per evitare che i nuovi utenti possano a accedere a dati, funzioni ed informazioni a cui non sono abilitati.

La caratteristica principale dei software ERP è la visione integrata per processi. Ciò significa che il funzionamento aziendale è visto come un insieme interconnesso di attività volte a raggiungere uno specifico obiettivo. Le attività sono operazioni elementari che creano valore attraverso lo sfruttamento di risorse. Un processo è un insieme organizzato di attività volte al raggiungimento di un output ben definito. Si passa quindi da una gestione per funzioni, dove sono diffuse competenze specifiche omogenee, ad una guidata dai processi, dove le persone eseguono operazioni (attività) trasversali alle funzioni.

Questo quadro apparentemente teorico influenza in maniera determinante l’approccio scelto per la gestione delle sicurezze, in termini di regole di profilazione degli utenti. Non è infatti possibile, senza limitare la normale operatività, gestire le sicurezze per funzione. Ad esempio, può essere limitativo abilitare l’utente ad accedere al solo modulo delle vendite (modulo SD), in quanto il processo completo di gestione dell’ordine può arrivare a coinvolgere i materiali e il magazzino (modulo MM). La sicurezza pertanto deve essere impostata sul processo.

L’unico modo per gestire la complessa ragnatela di processi aziendali è mapparla, tramite uno strumento di BPM, al fine di individuare in modo chiaro ed univoco chi fa che cosa.

SOFTWARE DI BPM

La soluzione tecnologica adottata è ARIS di Software AG.

Aris Platform è un insieme di tools che permettono di gestire i processi aziendali in tutte le loro forme.

Il software memorizza le informazioni sotto forma di data base: ogni elemento di processo corrisponde ad un record nel DB. Questa caratteristica permette l’analisi dei dati in esso contenuti. Aris infatti supporta l’esecuzione di script che interrogano il data base ed estrapolano informazioni.

Il fattore determinante nella scelta di Aris è la sua perfetta integrazione con i sistemi Sap R/3. Aris, attraverso il collegamento nativo al Solution Manager di Sap, permette la modellazione bidirezionale dei processi. Contiene inoltre dei connettori che dialogano con il sistema ERP e consentono di svolgere operazioni direttamente su di esso.

Senza entrare nel dettaglio delle possibili tecniche di mappatura, lo standard Aris prevede una struttura a 5 livelli. Si parte dalla Catena del Valore, dove vengono elencati a livello macro i processi strategici di business che creano valore per l’impresa. I due sotto livelli successivi permettono di andare più nel dettaglio, scomponendo il macro processo in più fasi, seppur aggregate. Il cuore del DB è il quarto livello, dove viene rappresentato il processo vero e proprio, tramite gli strumenti di mappatura offerti dalla suite. In questo ambiente è possibile linkare ad ogni attività un ruolo partner derivante dall’Organigramma Aziendale (chi fa che cosa).

 

L’ultimo livello, invece, è dedicato alla mappatura dei flussi a livello informatico e sfrutta principalmente le tecniche di BPMN (Business Process Model and Notation).

OBIETTIVI DEL PROGETTO

Come accennato, il progetto è nato con lo scopo estemporaneo di gestire la profilazione del nuovo pool di utenti che si interfacciano col sistema R/3. Tuttavia, sfruttando appieno le potenzialità del software di BPM, si è arrivati a costruire una piattaforma di Knowledge Management che risponde a diverse esigenze.

 Chi fa che cosa

VALUTAZIONE DEI CARICHI DI LAVORO E MANSIONARI

La nuova struttura organizzativa post-acquisizione ha visto molto personale diventare owner di processi gestiti in precedenza da altri. E’ il caso della centralizzazione di alcuni servizi, piuttosto che la sostituzione vera e propria di personale uscente.

Interrogando il DB di Aris è possibile capire quali attività sono associate a ciascun individuo. Esiste infatti una relazione tra l’attività che compone il processo e l’organigramma aziendale.

La mappatura di tipo gerarchico permette l’analisi roll-up, riconducendo la combinazione processo-attività-individuo ai livelli superiori.

Il massimo livello di dettaglio potrebbe essere il seguente:

Chi fa che cosa

Data la logica “data base” sottostante, l’informazione è analizzabile partendo da qualsiasi livello di mappatura.

L’esempio mostra su quali attività è impegnato il personale e permette all’HR di sapere in tempo reale quali mansioni sono a carico di ognuno. La piattaforma di Knowledge Management offre una situazione sempre aggiornata. Ad ogni refresh dello script, l’HR è messo in grado di valutare i carichi di lavoro e di poter conseguentemente agire con azioni di bilanciamento.

Infine, può essere creato uno script ad hoc che estrae in modo massivo il chi fa che cosa (Organisational Breakdown Structure). Le Direzione Risorse Umane ha sempre disponibile il mansionario dei propri dipendenti e può recepire in tempo reale eventuali cambiamenti di funzioni. Parimenti, il Responsabile di Funzione ha sempre sotto controllo le attività dei propri collaboratori.

FORMAZIONE ED AGGIORNAMENTO

Il personale neo-assunto, piuttosto che quello che andrà a ricoprire mansioni che non gli sono proprie, necessita di essere formato. Nonostante esistano diverse metodologie che consentono di erogare una formazione efficace, l’Azienda ha scelto di formare i propri dipendenti in modo mirato, direttamente sui processi su cui la loro attività andrà ad insistere. Ed è proprio in questa situazione che Aris diventa una piattaforma di Knowledge Management a tutti gli effetti.

All’utente sono mostrate le attività secondo la sequenza logica con cui devono essere eseguite (processo) ed i connettori col sistema ERP permettono di fornire una formazione di tipo interattivo, ad esempio attraverso l’apertura automatica della transazione associata all’attività.

Aris Publisher, strumento web-based di condivisione per eccellenza della suite, permette inoltre di accedere alle mappature in qualsiasi momento e luogo.

Oltre a poter rivedere quanto appreso durante la sessione di formazione, l’utente ha anche la possibilità di tenersi autonomamente aggiornato sulle eventuali modifiche di processo o più semplicemente sulla creazione di nuovi.

CONOSCENZA SEMPRE DISPONIBILE E CONDIVISIONE

Un’Azienda dinamica risponde tempestivamente ai cambiamenti del proprio business, modificando i processi operativi e decisionali. Per fare ciò deve avere ben presente la situazione as is. La piattaforma di Knowledge Management ha al suo interno la fotografia aggiornata dei flussi e dei processi in essere. Le visualizzazioni grafiche che alimentano il data base possono essere esportate e incorporate in presentazioni, oppure consultate direttamente durante un meeting.

BUSINESS PROCESS REENGINERING (BPR)

Una delle funzioni principali dei tools di BPM è la possibilità di fornire strumenti di analisi a supporto delle ottimizzazioni di processo.

La revisione dei processi aziendali parte anzitutto dall’analisi della situazione as-is, attraverso lo studio del processo e dei relativi sotto-processi, al fine di individuare le aree critiche di miglioramento.

Il successo di qualsiasi progetto di BPR dipende dalla capacità di individuare le attività prive di valore aggiunto.

In un’organizzazione in continua evoluzione, l’accavallarsi di flussi e processi può portare alla creazione di attività ridondanti che devono essere necessariamente eliminate. La grande mole dati da analizzare rende spesso difficile la loro identificazione. L’esecuzione di script mirati sulla base dati può estrarre le incoerenze in modo agevole e veloce. Allo stesso modo possono essere individuate quelle attività “poco rilevanti” che meritano di essere accorpate, con conseguente snellimento del processo.

Infine, l’analisi olistica delle dipendenze tramite script può portare alla luce quali attività possono essere portate avanti in parallelo, facendo risparmiare tempo e diminuendo i tempi di completamento del processo.

Nel caso in esame, i nuovi flussi intercompany delle due Aziende non ancora integrate dal punto di vista dei sistemi informativi vedono il proliferare di processi custom con attività ridondati e a basso valore aggiunto. Ad esempio, i trasferimenti infragruppo necessitano l’inserimento di listini da entrambe le parti. Lo studio dei due processi e dei flussi sottostanti ha permesso lo sviluppo di una procedura automatica di sincronizzazione tra inforecord di acquisto e  listino di vendita. Questo nuovo processo consente di risparmiare risorse e riduce la possibilità di commettere errori.

COMPLIANCE

La creazione di un nuovo Gruppo Industriale, a seguito dell’operazione di acquisizione, impone all’Azienda nuovi obblighi, tra cui la Revisione Legale dei Bilanci.

Il principio di revisione ISA 401 “La revisione contabile in un ambiente di elaborazione elettronica dei sistemi informativi” prescrive che la Società di Revisione analizzi i flussi e le procedure informatiche. L’obiettivo è certificare l’attendibilità dei dati che verranno poi usati per la redazione del Bilancio di Esercizio. “Quando il CIS (Computer Information System) è significativo, il Revisore deve comprendere l’ambiente CIS e se esso possa influenzare la valutazione del rischio intrinseco e di controllo”.

La piattaforma di Gestione della Conoscenza ha già al suo interno le mappe di tutti i processi e procedure necessarie a alle valutazioni del Revisore.

Lo standard di mappatura Aris, inoltre, fa sì che le informazioni prodotte siano chiare ed immediatamente fruibili anche da parti terze, quali possono essere i Revisori Legali.

Inoltre, le Linee Guida per la costruzione dei modelli di organizzazione, gestione e controllo ex D.Lgs n. 231/2001, fornite da Confindustria, richiedono all’Azienda un’inventariazione degli ambiti aziendali di attività. “Lo svolgimento di tale fase può avvenire secondo approcci diversi, tra gli altri per attività, per funzioni, per processi. Esso comporta, in particolare, il compimento di una revisione periodica esaustiva della realtà aziendale, con l’obiettivo di individuare le aree che risultano interessate dalle potenziali casistiche di reato”.

Da un punto di vista pratico, la Società che desidera limitare la propria responsabilità in caso di reato, redige un documento di definizione del proprio sistema di controllo interno, la cui base è costituita dalla mappa dei processi critici e le modalità con cui l’Azienda si propone di tenerli costantemente aggiornati e revisionati.

La piattaforma di Knowledge Management ha tutte le caratteristiche per predisporre un efficace sistema di controllo interno, attraverso la mappatura e l’individuazione dei processi critici, e la costruzione di procedure di controllo. Il caso più semplice è la gestione della contrattualistica, definita a livello di processo. La procedura di gestione dei contratti, viene definita in tutte le sue fasi, individua puntualmente chi fa che cosa e prevede un meccanismo di revisione periodica.

INTEGRAZIONE DEI SISTEMI

La naturale conclusione del processo di acquisizione vede come punto di arrivo l’integrazione dei diversi Sistemi Informativi presenti nelle due realtà.

Un’integrazione di tal portata richiede uno sforzo in termini di tempi, costi e risorse. Nonostante il business sia simile, le logiche produttive, gestionali e di reporting sono completamente diverse. Uno dei due sistemi conferirà la struttura di base al nuovo, mentre l’altro verrà spento. L’obiettivo ambizioso è di portare le best practices di ciascuno in un unico ambiente.

Solo l’analisi integrata permette di effettuare scelte consapevoli.

Il merge dei sistemi necessità il supporto di consulenti tecnici e funzionali esterni. Al pari di una nuova implementazione, dovrà essere redatto il Business Blueprint, documento di progetto che raccoglie tutte le caratteristiche – o meglio, tutte le scelte – che l’azienda fa su flussi, dati e processi. Tale documento è necessariamente accompagnato dall’analisi dettagliata dei processi coinvolti.

Il data base di Aris contiene già tutte le informazioni utili per la sua redazione.

In area Controlling, ad esempio, si porrà il problema di scegliere quale modalità di calcolo costi istituzionalizzare.

Se la scelta, dal punto di vista concettuale, dipende dal mero giudizio del Controllo di Gestione, dal punto di vista informatico è necessario, in sede di progetto, poter visualizzare in modo chiaro le regole e i flussi che sono alla base del calcolo. La piattaforma di BPM, nella sua parte più spinta di mappatura (livello 5 dello standard), contiene il workflow a livello informatico della situazione esistente e permette di creare il desiderata da inserire nel documento di analisi (Blueprint) con logica differenziale/incrementale.

MAPPATURA DEI SISTEMI IT

La crescente complessità dell’infrastruttura tecnologica, conseguente al processo di acquisizione e all’imminente fase di integrazione fa sì che si debba tenere monitorata e aggiornata l’infrastruttura IT.

Il software di BPM, repository di conoscenza, permette la mappatura dell’infrastruttura IT, ne tiene monitorato il cambiamento e costituisce la base di analisi per la sua reingegnerizzazione.

Mappa di Progetto KM & BPM

CONCLUSIONI

Il caso di studio proposto dimostra come la gestione della conoscenza sia pervasiva nelle diverse dinamiche aziendali. Un progetto di mappatura dei processi, nato inizialmente con lo scopo di creare sicurezze a livello informatico, si è trasformato in un vero e proprio strumento di Knowledge Management che raccoglie, organizza, distribuisce e condivide informazioni e conoscenza.

I costi di implementazione, sia in termini di soluzioni software che di ore uomo dedicate alla costruzione della base dati, si ripagano in diversi modi.

I Business Blueprint sono costosissimi se redatti da società di consulenza esterne, le quali spesso non conoscono i flussi e i processi delle realtà che andranno a mappare. Per ovviare a ciò, il personale interno all’Azienda deve supportare il consulente, per trasmettergli tutte le informazioni utili alla sua attività di analisi.

Nell’ambito della formazione aziendale, il costo opportunità per il personale che eroga formazione all’interno dell’Azienda è molto alto, anche se non è spesso immediatamente percepito. Il rischio è che il taglio sia teorico o comunque troppo generico, soprattutto in un’organizzazione che lavora per processi. La piattaforma di BPM permette di fornire formazione mirata su flussi e processi al relativo owner e abilità lo stesso al refresh di quanto visto.

Attraverso lo strumento di distribuzione e condivisione, l’informazione è disponibile in ogni momento e in ogni luogo. Questo permette un notevole risparmio di costi in termini di attività di ricerca dell’informazione. Allo stesso modo, la possibilità di essere tenuto costantemente aggiornato sull’evoluzione o il cambiamento dei flussi operativi consente di rispondere in maniera tempestiva ai cambiamenti operativi e di business, con conseguente aumento di efficienza e produttività.

Le Aziende che desiderano intraprendere un progetto di BPM devono mettere a budget non solo il costo del software, spesso irrisorio se confrontato all’effort necessario alla costruzione e al mantenimento della piattaforma di Gestione della Conoscenza, ma anche l’istituzionalizzazione di una nuova figura, il Knowledge Worker, ovvero colui che crea, distribuisce e applica la conoscenza.

ARTICOLO CONTENUTO IN “SFC – Rivista di Strategia Finanza e Controllo”  N° 4 –

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