LA BALANCED SCORECARD: CASE HISTORY GALENICA SENESE Srl

29 settembre 2016

evidenza

LA BALANCED SCORECARD UNO STRUMENTO DI REPORTING E DI MANAGEMENT STRATEGICO

La Balanced Scorecard nasce dallo studio di Kaplan e Norton sui modelli di business performance e viene reso pubblico nel 1992 in un articolo della rivista specialistica “Harvard Business Rewiew“.

Negli anni successivi, come già alla pubblicazione, riscuote molto successo tra imprenditori e manager che videro in questo modello uno strumento di reporting multidimensionale articolato in 4 prospettive: Finanziaria, Mercato, Processi interni, Apprendimento.

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Per ogni prospettiva sono individuati obiettivi, indicatori di performance (KPI) , iniziative per perseguire gli obiettivi e metodi di rilevazione e controllo (driver) .

Il modello teorizzato nel 1992 non è immediatamente applicabile in qualsiasi contesto aziendale, ma deve essere concepito come modello-base per costruire un proprio sistema di gestione contingente alle necessità dell’azienda.

Infatti, osservando i modelli di Balanced Scorecard applicati nelle varie aziende troveremo molti punti in comune sulla struttura del modello, ma poi ognuna perseguirà obiettivi e strategie diverse.

I fattori che rendono così diversi i modelli tra loro sono molteplici tra i più significativi possiamo ricordare: il mercato, il tipo clientela (pubblico e/o privato) e l’area geografica.

La Balanced Scorecard è anche uno strumento di management strategico a 360, perché appena il sistema è implementato in azienda costituisce la metodologia portante per raggiungere gli obiettivi di lungo periodo (la Mission) attraverso obiettivi di breve .

Ciò che ne fanno uno strumento di management, sono i punti comuni riscontrati nelle varie aziende, che rappresentano anche i punti di forza del modello. Tra questi possiamo ricordare:

  • Tradurre la strategia in termini operativi considerando opportunità e minacce del business
  • Coordinare l’organizzazione alla strategia.
  • Aumentare la consapevolezza aziendale della strategia adottata e di concetti (a tutti i livelli), come la qualità o la responsabilità ambientale e sociale.
  • Gestione delle risorse attraverso la leadership dell’organo di governo.
  • Controllo degli obiettivi di breve periodo per mantenere o modificare le azioni di breve periodo per ottenere gli obiettivi di lungo periodo.
  • Sistema di supporto ai sistemi di gratificazione ed incentivazione.

La Balanced scorecard, come tutti i modelli di business performance, trova piena applicazione solo nelle grandi aziende, perché comporta costi di progettazione, implementazione e gestione molto elevati che non sarebbero sostenibili per la piccola e media impresa.

Inoltre l’implementazione richiede tempi elevati che possono ulteriormente aumentare a causa di:

  • Grado di mutamento del modo di lavorare rispetto al precedente.
  • Grado di adattabilità dei dipendenti.
  • Capacità dell’organo di governo di comunicare il nuovo modello.

Ulteriore limite è quello di visualizzare l’azienda in 4 prospettive, che potrebbero essere insufficienti o superflue a seconda dei casi , per esempio il management potrebbe inserire ulteriori prospettive; come i fornitori o la formazione del solo capitale umano.

In relazioni a questi problemi di implementazione e non solo, la Balanced Scorecard è utilizzata principalmente come strumento di reporting.

LA BALANCED SCORECARD: CASE HISTORY – GALENICA SENESE SRL.

Galenica Senese S.r.l. è un’azienda italiana che opera nel mercato delle soluzioni galeniche dai primi anni ‘70.

Nei primi anni ’80 viene acquistata da Svas Italia, azienda leader nel settore della medicazione e dei dispositivi sanitari. Nel 1999 l’azienda è stata completamente ristrutturata, attraverso la costruzione di nuove linee produttive, innalzando notevolmente gli standard qualitativi dei processi produttivi fino a superare il livello delle migliori aziende mondiali.

L’obiettivo dell’applicazione della Balanced Scorecard in Galenica Senese è stato quello di aumentare la propria competitività nel mercato, visti i margini di profitto molto ridotti, per la prevalenza di clientela del settore pubblico e l’elevata concorrenza delle multinazionali presenti nel mercato.

Il modello di BSC (Balanced Scorecard) in Galenica Senese è stato sviluppato non secondo le 4 prospettive classiche, ma solamente secondo 3 , perché la R&S riguarda esclusivamente i processi interni, vista la forte standardizzazione del prodotto finito.

Per questo motivo la prospettiva PROCESSI e APPRENDIMENTO sono inseriti in un’unica prospettiva chiamata PROCESSI INTERNI & INNOVAZIONE.

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PROSPETTIVE E OBIETTIVI

Il passo seguente è stato individuare gli obiettivi delle 3 prospettive, partendo da quella Finanziaria, perché è l’area di governo e direzione rispetto alle altre, visto che si occupa di controllare nel tempo gli andamenti patrimoniali, finanziari ed economici dell’azienda, verificando che siano idonei con gli obiettivi perseguiti.

Per effettuare ulteriori analisi, i prospetti di bilancio sono stati riclassificati, in particolare lo stato patrimoniale secondo il criterio finanziario e il conto economico al valore aggiunto.

Gli obiettivi della prospettiva finanziaria che si pone Galenica sono i seguenti:

1) Mantenimento nel tempo di una struttura patrimoniale adeguata.

2) Controllo di un’adeguata struttura finanziaria che consenta la copertura nel breve e lungo termine delle rispettive passività.

Da segnalare, che in questo caso non è stato sufficiente utilizzare solo gli indici, ma anche verificare il ciclo economico e finanziario dell’azienda. Nel caso di Galenica i due cicli non sono identici perché il ciclo finanziario è traslato di almeno 90 giorni rispetto all’altro.

Questo significa che uno studio analitico superficiale potrebbe verificare una copertura finanziaria nel breve termine, che nella realtà si realizza per l’asimmetria appena descritta.

3) Assicurare una redditività costante nel tempo attraverso l’analisi del conto economico riclassificato a valore aggiunto.

4) Analisi e miglioramento della struttura dei costi attraverso l’applicazione di un modello standard, che permetta di individuare l’incidenza dei costi diretti e indiretti sul prodotto finale calcolando così il costo pieno aziendale.

Il sistema imputa i costi diretti immediatamente al prodotto finito e i costi indiretti sono imputati attraverso l’utilizzo di basi di imputazione. Il metodo adottato può essere sintetizzato come un modello FULL COSTING adattato alla specifica realtà aziendale.

Oltre al calcolo annuale di questi indici è stato importante valutare gli andamenti patrimoniali, finanziari ed economici durante i vari esercizi, per individuare le cause e gli effetti di eventuali punti di forza che di debolezza aziendale.

Per esempio una diminuzione nel tempo del fatturato potrebbe significare una riduzione della quota sul mercato di riferimento o un miglioramento del prodotto offerto dei competitors.

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La prospettiva Mercato per Galenica, presenta due caratteristiche di fondo molto interessanti, ovvero i suoi clienti sono prevalentemente pubblici e quindi sono reperiti attraverso le gare d’appalto.

A queste si può accedere solo se l’azienda rispetta gli standard della ISO 9001. Sulla base di questo sono stati fissati gli obiettivi, ovvero:

1) Incrementare la percentuale di rinnovo delle gare di appalto vinte nel passato, creando un rapporto di fidelizzazione con il cliente.

2) Incrementare le percentuali di vittoria nelle gare, perché nel tempo queste si sono ridotte e allo stesso tempo hanno aumentato il loro fatturato potenziale.

3) Creare un sistema di valutazione del nuovo cliente per accentrare le risorse dell’azienda sono sui clienti migliori.

La valutazione del cliente è svolta dallo stesso ufficio della gestione della clientela attraverso un apposito indicatore cumulativo in cui al cliente è assegnata una valutazione. Di seguito i parametri e le relative valutazioni per fissare un punteggio ad ogni cliente.

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4) Creare una rete di fornitori affidabili che sappiano nel tempo soddisfare le richieste di Galenica Senese. Per ottenere questo, si è scelto di affidarci a clienti che abbiano standard qualitativi secondo la ISO 9001, la IS0 14001 e un tasso elevato del rispetto dei contratti di fornitura.

prospettiva-cliente

Infine, la prospettiva PROCESSI INTERNI & INNOVAZIONE, come già detto precedentemente è fortemente influenzata dalle normative ISO e quindi dai processi stessi,quindi gli obiettivi sono:

1) Rispetto di standard migliori della ISO 9001 e della ISO 14001 per differenziarsi dai competitors.

2) Mantenimento autorizzazioni GMP e NBP per la vendita nel settore farmaceutico.

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LA SCELTA DEI DRIVER 

I driver sono la trasformazione degli obiettivi dalla forma qualitativa a quella quantitativa, la scelta di ogni singolo driver è eseguita tenendo conto del contesto e il potenziale aziendale.

Inoltre, sono stati scelti in linea alla logica della qualità e miglioramento continuo. Di seguito, a titolo di esempio alcuni driver scelti:

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CRITICITÀ DEL SISTEMA

La Balanced Scorecard all’interno di Galenica Senese S.r.l. durante la sua implementazione ha trovato le sue criticità, soprattutto nelle fasi di comunicazione al personale, perché abituati ad un metodo di lavoro ormai consolidato.

Quindi gli sforzi maggiori sono stati impiegati nei processi comunicativi puntando su 2 aspetti: Il perché Galenica Senese s.r.l. ha deciso di intraprendere questo strumento e i vantaggi per il personale nell’applicazione dello stesso, ovvero i sistemi di gratificazione ed incentivazione.

Posso concludere dicendo che la Balanced Scorecard è uno strumento molto flessibile, che sicuramente mette a frutto tutte le sue potenzialità nelle aziende di grandi dimensioni, anche se può aiutare le piccole e medie imprese del panorama italiano ad introdurre sistemi di reporting più evoluti di supporto alle strategie aziendali, necessari negli attuali contesti competitivi sempre più complessi, dove la risposta proattiva al mercato e in anticipo rispetto ai competitors è sempre più frequente e necessaria per afferrare le quote di mercato.

Inoltre, la Balanced Scorecard è uno strumento adatto ai metodi di incentivazione e gratificazione all’interno delle aziende, che attraverso analisi anche qualitative dei risultati ottenuti possono creare sistemi di carriera meritocratici.

ARTICOLO CONTENUTO IN “SFC – Rivista di Strategia Finanza e Controllo”  N° 9 –
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