LA LETTURA DEL GRAFICO DI PORTER

27 maggio 2014

Le 5 forze di Porter

In una intervista pubblicata di recente il professor Michael Eugene Porter della Harvard University ci spiega come il suo modello pubblicato nel 1979 (grafico sotto) abbia consentito importantissimi passi in avanti negli studi e nelle attività legate alle discipline aziendali di imprese di tutto il mondo e di tutte le dimensioni.

Un aspetto di notevole interesse è capire come oggi in una fase recessiva nel nostro Paese, che sta perdurando da 5 anni (2008-2013), si possa reagire in maniera incisiva rispetto alle attività ed ai comportamenti che le aziende pongono in essere. Le cinque forze illustrate rappresentano infatti leve competitive che hanno rappresentato negli anni, per chi le ha sapute utilizzare nella maniera più efficace, veri e propri strumenti di crescita sia in termini di profitti che in termini di posizionamento sul mercato.

Al contrario un utilizzo distorto di queste leve può avere determinato, in taluni casi estremi, anche la definitiva estinzione di organizzazioni anche complesse. Gli anni di crisi possono rappresentare nella storia un momento importante, anche se in alcune circostanze drammatico, per apportare alle organizzazioni cambiamenti radicali e strategici.

Le 5 forze di Porter

GLI ASPETTI ORGANIZZATIVI

Una diversa e più efficiente organizzazione, un nuovo modo di operare con i fornitori o con i clienti, o semplicemente un nuovo modo di approvvigionarsi in termini di beni, servizi, risorse umane e finanziarie, o un nuovo approccio al mercato con una revisione dei margini interni, una maggiore/minore segmentazione per prodotto, una diversa analisi dei comportamenti dei clienti o la scelta dei partner possono rappresentare una chiave di successo.

In alcuni casi ciascuno di questi fattori critici di successo può essere rimodulato interamente, in altri casi si possono ad esempio riorganizzare le modalità di condurre determinati rapporti o consuetudini non vantaggiose, radicate magari per anni da comportamenti seriali e non corretti gestionalmente, a vantaggio della propria organizzazione. In sintesi ciò rappresenta la declinazione della pianificazione e il controllo del turnaround.

La revisione dell’assetto organizzativo mediante una accurata analisi e confronto delle attitudini e delle motivazioni dei propri collaboratori, l’analisi critica dei propri indici finanziari e del ciclo finanziario, la revisione dell’approccio al mercato, l’analisi del proprio sistema produttivo o semplicemente l’analisi di altri sbocchi commerciali sono azioni tese al miglioramento e alla revisione critica partendo da alcuni aspetti:

  • come si interagisce sul mercato
  • come si produce internamente
  • con quali prodotti e/o servizi
  • con quali clienti e fornitori si opera
  • a quali condizioni economico-finanziarie
  • con quale struttura
  • con quali margini
  • con quali effetti finanziari
  • con quali effetti patrimoniali
  • a quale mercato conviene rivolgersi
  • con quale approccio organizzativo

Queste ed altre domande possono consentire una diversa visione della propria attività e delle diverse modalità di operare in un mercato globale per trasformare strategicamente il proprio business mediante un approccio critico, con la consapevolezza che un investimento di questo tipo può permettere di sviluppare una strategia competitiva in momenti di turbolenza e rendere preparati di fronte ai radicali mutamenti già avvenuti nel mercato per potere meglio cogliere la fase di ripresa.

É ormai chiaro a tutti, imprese, consulenti e clienti che consuntivare non basta più ma la competizione globale impone la necessità di pianificare in tutte le dimensioni di impresa.

L’ESPERIENZA SUL CAMPO

I BUSINESS CASE

Spesso intervenendo su PMI (o Grandi Imprese) anche strutturate ci si accorge che manca ad esempio cultura rispetto al controllo di gestione o alla gestione del cash flow, mentre risultano più diffuse le pratiche legate alla “accountability”, anche perché agevolate dalle imposizioni fiscali. Non sempre tuttavia si hanno le competenze interne necessarie a sviluppare la struttura con un approccio compatibile al proprio business in termini di pianificazione strategica. La complessità di un budget del resto richiede competenze previsionali non sempre comprese nei profili contabili.

Capita non di rado di sentirsi porre la domanda: “…ne vendiamo tanti anche all’estero, ma non sappiamo esattamente quanto ci costino..”, oppure di verificare con il dipartimento Controllo di gestione quanto siamo lontani dalla determinazione dei valori corretti nella configurazione di costo di un prodotto e di conseguenza alla previsione di marginalità, o ancor peggio non avere visione prospettica dei flussi.

Dopo giorni, quando non mesi, di attività delle risorse interne ed esterne per implementare i software giusti e soprattutto capire i “drivers” più corretti per una analisi dei costi efficace, ci si trova di fronte ad analisi a “full o direct costing” che rivelano in realtà margini risicatissimi. Queste analisi rappresentano la partenza per obiettivi micro che portano a posizionamenti di ROI e ROE, Cash Flow operativo ambiziosi e soprattutto appetibili in termine di valore d’impresa.

Il caso concreto riguarda una azienda del mondo fashion (20 dipendenti, circa 200 indiretti), per la quale l’analisi dei margini su un prodotto tipo ha riportato i seguenti dati:

Business Case situazione BUY

Questo strumento diviene allora una potentissima fonte di informazioni rispetto alle analisi sui margini e sulla competitività dell’impresa e può guidare ad una serie di azioni che è possibile intraprendere per migliorare le performance economiche e di cash flow, supportati da analisi su dati microeconomici.

L’analisi della marginalità si accompagna spesso all’analisi dei costi interni e conseguentemente impone una riflessione sull’organizzazione prima interna e successivamente rivolta ai partner esterni.

Proprio da questa riflessione e da una attenta analisi delle competenze interne, il Board è stato supportato su decisioni che hanno riguardato l’organizzazione e l’approccio al mercato delle forniture e delle competenze, semplificato dall’avere già fatto investimenti interni su strumenti per le lavorazioni.

Dopo diversi mesi di attività si è giunti ad una situazione del tipo illustrato nello schema.

Business Case situazione MAKE

La decisione di svolgere internamente alcune attività prima svolte all’esterno ha permesso di realizzare nella fattispecie alcune “economie di scala” date in parte da una maggiore produttività interna a seguito di una revisione delle mansioni, in parte dal recupero di sprechi e qualità, cost reduction ed ottimizzazioni di spesa sprigionando l’effetto sul margine evidenziato pari al 25%.

Questa scelta strategica ha consentito lo sviluppo su mercati esteri, nel frattempo raggiunti grazie ad un piano di internazionalizzazione, di maggiori volumi a prezzi più competitivi, la ripresa della marginalità si è accompagnata allo sviluppo di un cash flow operativo positivo, grazie anche al ciclo finanziario generato dall’approccio a mercati che hanno facilitato politiche di finanza anticipata garantita.

Anche sul fronte nazionale l’impatto di una maggiore competitività ha importato notevoli benefici di conto economico che supportano a valori prospettici l’effetto positivo sul cash flow.

 

L’IMPORTANZA DELLA MARGINALITÀ E LA RELAZIONE CON IL CASH FLOW OPERATIVO

Una corretta e precisa analisi dei costi e di pricing consente di creare strumenti necessari per le decisioni “make or buy” e per la revisione critica e soprattutto funzionale in ottica “lean” della propria struttura organizzativa.

La riproposizione di analisi di costo pone spesso davanti all’evidenza della necessità di rivedere rapporti finanziari con fornitori e clienti in un’ottica di miglioramento delle performance del “working capital management”.

La forte contrazione creditizia impone poi domande non solo inerenti al controllo costi, ma soprattutto alla capacità di produrre cash flow. Risulta infatti sempre più importante tenere sotto controllo i “segnali deboli”  della ge-stione. In quest’ottica può divenire determinante capire come si possa affrontare il mercato non solo e non sempre in cerca di leva finanziaria, ma addirittura aggredendolo con una strategia orientata al “cash flow”.

Spesso analisi puntuali di cash flow permettono di scoprire risorse utili esistenti contabilmente ma latenti se non ottimizzate dagli operatori.

 

II BUSINESS CASE

Di seguito si riporta un esempio di sviluppo del cash flow di una startup del settore cosmetico. La revisione dei margini attraverso l’analisi dei costi ha permesso di impostare il business plan a 5 anni, da tale revisione sono state poste in essere una serie di azioni organizzative, a partire dall’area commerciale, logistica fino quella amministrativa e finanziaria rivolte allo sviluppo del business.

Questo tipo di analisi ha permesso di individuare i punti di forza e di debolezza della struttura , ed il suo approccio al mercato, con l’appoggio del management interno e dei finanziatori esterni.

Da questa impostazione sono derivate considerazioni e strategie che hanno supportato lo sviluppo del business plan e del relativo cash flow presidiato dal management attraverso analytical review mensili, che consentono di intraprendere azioni tempestive o di passare ad una revisione del budget.

Dallo schema di cash flow risulta evidente come si raggiunga la positività di margini e flussi nel giro di due anni dallo start-up, raggiungendo dal terzo anno in poi il break-even positivo e flussi di cassa positivi.

cash flow di una startup

CONCLUSIONI

In alcune esperienze di riorganizzazione è possibile diversificare il business ad esempio affiancandolo a una modalità “cash generator” in grado di supplire, in termini di supporto alla gestione caratteristica, a momenti di carenza di liquidità.

In questi progetti può accadere di scoprire che da una fase embrionale queste start-up con una pianificazione ben impostata e con azioni tempestive del management si trasformino, nel tempo, nel core business dell’azienda.

Nei casi di successo, con condizioni di mercato attivo, l’adozione di un modello di controllo della gestione in termini di costi e di organizzazione e una pianificazione finanziaria strategica ben impostate e presidiate sono alla base di una buona partenza o di risanamenti di realtà consolidate.

Lo sforzo empirico necessario si concretizza nell’analisi quali-quantitativa della fattispecie concreta e di tutte le variabili che la circondano, senza che sia trascurato alcun aspetto organizzativo.

 

ARTICOLO CONTENUTO IN “SFC – Rivista di Strategia Finanza e Controllo”  N° 1 – Sfoglia la Rivista