L’ETA’ DELLA PIETRA NON FINI’ PER MANCANZA DI PIETRE (ovvero il destino incarnato delle aziende)

23 gennaio 2017

EVIDENZA

NUOVE RISORSE COGNITIVE PER RIPROGETTARE STRATEGICAMENTE LE IMPRESE

Fu questa la lapidaria (è il caso di dirlo!) affermazione di Ahmed Zaki Yamani, ministro del petrolio saudita dal 1962 al 1986, rilasciata durante un’ intervista nel 2000 all’agenzia di stampa Reuters.

Si riferiva al fatto che l’età del petrolio non necessariamente finirà per mancanza di petrolio ma perché si troverà una risorsa più efficiente o semplicemente non se ne sentirà più la necessità. Detta in altro modo: l’età della pietra, così come accadrà per quella del petrolio, finirà non per mancanza della materia prima ma per esaurirsi del suo significato.

Generalizzando si potrebbe allora affermare, ad esempio, che tutta l’era dei maniscalchi, stallieri, sellai, allevatori, ecc. non è terminata per mancanza di cavalli, che il settore di chi costruiva cabine telefoniche e telefoni pubblici non si è spento per mancanza di persone che avessero la necessità di telefonare dalle strade, e così via.

Quanti, nelle aziende di tutti i settori, pensano ancora che la loro “età della pietra” è ben lungi dal terminare per l’abbondanza di pietre che osservano? Non è per caso che la crisi è stata creata proprio dall’incapacità di riconoscere che stava terminando l’età della pietra indipendentemente dalla loro abbondanza? L’arrivo di una nuova era la si può riconoscere o bisogna costruirla? E, soprattutto, vi è un legame tra gli andamenti economici e “l’era” in cui ci si trova?

La Strategia d’Impresa, o Corporate Strategy, fornisce gli strumenti per rispondere a queste domande, o meglio, fornisce strumenti affinchè ognuno trovi la risposta più adeguata, che è diversa da azienda ad azienda. Dunque non fornitura di strategie-pret-a-porter (come i big della consulenza del settore strumentalmente vogliono far credere) ma linguaggi, e processi di utilizzo, affinchè ognuno costruisca la propria. La battuta del ministro saudita introduce bene il tema del “ciclo di vita” di un prodotto o di un servizio che non è relativo alla scarsità delle risorse con il quale si costruisce ma al suo significato.  

Sia le persone che, conseguentemente, le aziende acquistano qualcosa per il significato che gli oggetti/servizi hanno per loro. Ogni prodotto dunque (da qui in poi citerò solo questi ma tutto ciò che dirò è vero anche per i servizi) ha un suo ciclo di vita relativo proprio al significato che esso porta con sé, che, in qualche modo, incapsula. Esso nasce, si sviluppa, degenera e, in fine, muore.

Iniziamo allora a vedere quale è tale percorso che, se non si interviene, porta allo spegnimento, con le ovvie conseguenze economiche.

Il primo stadio è la Genesi Imprenditoriale, che comunemente viene associata alla “innovazione”. Si tratta di una creazione di significato fatta da un imprenditore, o un insieme di essi, che utilizza una tecnologia per realizzarla, mette insieme un’organizzazione per costruirla e venderla, e fa emergere, dalla massa indistinta di consumatori, un “mercato”.

Alcune considerazioni su questi tre punti.

La tecnologia NON è una innovazione, ma realizza un’innovazione, è lo strumento per renderla visibile. Il legame è molto stretto, in quanto la tecnologia è abilitante, ma proprio per questo deve essere abilitante di qualcosa che inizialmente non contiene. Lasciatemi fare un paio di esempi. Quando i primi esploratori entravano in contatto con popolazioni indigene che non erano mai venute in contatto con l’uomo occidentale, portavano doni. Tra questi vi era uno strumento “innovativo” (per l’epoca) per eccellenza: l’orologio. I nativi, non avendo il senso e la necessità della misura del tempo, lo trovarono utile come… complemento di abbigliamento e, dunque, lo appendevano al collo.

Tornando ai nostri tempi, il mouse, l’accessorio per interagire con il computer, fu inventato nei laboratori della Xerox, costava quasi 10.000 dollari e dopo poche ore di funzionamento si rompeva. Fu Steve Jobs che, avendo un’idea di “significato d’uso” ben precisa, che i ricercatori della Xerox di fatto non avevano, lo utilizzò, migliorandolo, come modalità innovativa di interazione uomo-macchina.

E’ evidente da questi due esempi che né l’orologio né il mouse avevano “intrinsecamente” caratteristiche innovative bensì esse gli sono state fornite da un imprenditore e, avendo il prodotto avuto successo di mercato (cioè essendo riconosciuto socialmente), si sono incarnate, fuse, sono diventate un tutt’uno con esso.

L’imprenditore non può fare tutto da solo e per realizzare la sua “impresa” (enterprise in inglese, entreprise in francese, unternehmen in tedesco, empresa in spagnolo, sono tutte parole che nella loro lingua hanno il doppio significato di “azienda” e “attività eccezionale”, come andare sulla luna. Strano, vero? Oppure… no?) raduna un suo popolo, l’organizzazione aziendale, che è motivata dalle stesse ambizioni e volontà di riuscita dell’imprenditore. Le persone, in questa fase, partecipano alla “impresa”.

Ultima nota riguardo il mercato. Esso non è pre-esistente alla volontà dell’imprenditore di realizzare qualcosa di nuovo, dunque il suo compito non è di intercettarlo fortunosamente.

La società, soprattutto quella del III millennio, è un ribollire di miliardi di potenzialità che non aspettano altro di andare da qualche parte. E’ l’imprenditore che le fa precipitare rendendole concrete e, così facendo, “crea” il mercato.

Se fosse stata fatta un’indagine di mercato prima dell’invenzione dei telefonini (o del televisore, o dell’automobile, ecc.) nessuno avrebbe trovato d’interesse un tale prodotto. Sempre tornando al solito Steve Jobs (la cui principale fortuna rispetto a tanti altri imprenditori, anche nostrani, è stata quella di una sovraesposizione mediatica che ci ha permesso di conoscere quasi ogni cosa del suo processo imprenditoriale) quando fu lanciato l’ipad e un giornalista gli chiese quali tecniche di mercato avesse utilizzato per scoprire che i clienti avrebbero gradito il prodotto, rispose:Non è mestiere dei clienti sapere cosa vogliono”.

Una prima lettura può ispirare una certa arroganza, mentre invece si tratta di un’affermazione di ruolo umile e rischiosa: il mestiere dell’imprenditore è immaginare nuovi mondi e realizzarli… a suo rischio e pericolo (godendone anche gli onori, se ci riesce).

Se l’azienda riesce nella sua impresa ha successo, se ha successo diventa visibile, se diventa visibile appaiono i concorrenti e inizia la competizione.

La comparsa dei concorrenti non è del tutto negativa. Essi, inizialmente, saranno certamente posizionati dietro il leader del mercato (in termini di prezzo del prodotto, redditività, ecc.) e avranno il merito di aiutarlo a costruire più velocemente il mercato stesso. Si porrà però il tema della differenziazione: in che cosa il prodotto A differisce dal prodotto B? La prima caratteristica sulla quale si cimentano i concorrenti è la qualità.

Tutti gli attori del mercato, anche chi lo ha inventato dal nulla, faranno a gara (competeranno appunto) su chi lo fa meglio. Il leader avrà qualche residuo vantaggio sugli altri, di tipo essenzialmente evocativo, ma dovrà necessariamente ingaggiarsi nella sfida della qualità.

Le principali caratteristiche di questa, come delle successive, fase competitiva è quella di non avere vincitori.  In ogni fase ci saranno certamente degli sconfitti ma tra quelli che rimangono vi è una parità assoluta e, per superarla, ingaggiano una nuova battaglia competitiva. Le fasi competitive inoltre si distinguono rispetto alla Genesi Imprenditoriale perché il dialogo dell’azienda si sposta dal cliente ad altro; nel caso della fase di qualità ai concorrenti.

Una volta che tutti coloro che offrono il prodotto con la stessa qualità sono sopravvissuti, e gli altri sono stati sbattuti fuori, si ingaggia una battaglia di efficienza, ovvero la competizione per offrire il prodotto a prezzi più bassi. Emergono allora le “best practices”, come fare al meglio ciò che poi faranno tutti, e il dialogo si sposta sull’organizzazione interna per renderla più efficiente.

Effettuata anche questa fase, con gli sconfitti fuori e quelli che rimangono alla pari, con i prodotti praticamente uguali nelle funzionalità e nel prezzo si inizia la competizione di “rappresentazione”, ovvero si cerca di raccontare al mercato (differenziare) meglio degli altri ciò che identico.

Si è arrivati alla commoditizzazione estrema, uno stato caratterizzato dalla prevalenza di una protesi di identità che, in molti casi, prevale sul prodotto stesso (quante volte vi sarà capitato di ricordare uno spot pubblicitario ma non il prodotto che voleva pubblicizzare?).

Ultima fase, con il prodotto che ormai ha perso tutto il suo significato, è lo sforzo per farsi mantenere dalla rete degli stakeholder esterni (ma a volte anche quelli interni: i dipendenti). Con il ricatto di maggiori disastri in caso di chiusura e millantando la speranza di possibili futuri miglioramenti, impossibili in mancanza di rivoluzioni strategiche dell’azienda, si compete con altri nello stesso stato per accedere a strumenti di sostegno, sussidi, dilazioni, facilitazioni concessi dalle istituzioni.

In sintesi l’intero ciclo può essere rappresentato dalla figura seguente e le caratteristiche di ogni fase dalla successiva tabella:

IL CICLO DI VITA DEL VALORE_SIGNIFICATO

 

TABELLA 1

E’ necessario aggiungere due notazioni su questa rappresentazione. La prima è che quello che abbiamo descritto genericamente come “azienda” è di fatto la sua Business Unit. Un’impresa non è un monolita, per quanto piccola certamente si cimenta nel fare cose diverse, in mercati differenti e competendo con soggetti diversificati. Dunque la stessa azienda può avere Business Unit che sono in una fase di qualità e altre in fase di rappresentazione.

La seconda considerazione è che le fasi possono avere tempi molto diversi, sia per industry che per geografia. Le automobili hanno impiegato cento anni per arrivare al fine ciclo attuale, laddove il settore IT terminava un ciclo nel giro di qualche decina di mesi. Inoltre laddove, ad esempio, i telefonini stanno scomparendo dai mercati evoluti, sostituiti dai più moderni smartphone, essi sono ancora in fase di pieno boom nei paesi africani

E’ interessante notare che ad ogni fase sono legati in maniera estremamente precisa gli andamenti delle tre principali variabili economico-finanziarie. Il grafico successivo ne illustra le caratteristiche.

ANDAMENTO DEGLI ECONOMICS

Per flussi di cassa si intende la cassa commerciale, ovvero la cassa risultante dalla attività caratteristica (ricavi meno costi di produzione). Analogamente il margine operativo è depurato da qualsiasi componente finanziaria.

Anche qui è meritorio fare alcune considerazioni. E’ ulteriormente rafforzata l’importanza (dimenticata!) della cassa, unico motivo per il quale, in sua mancanza, le aziende sono costrette a chiudere. La sua diminuzione è il primo segnale dell’inizio della degenerazione strategica della Business Unit, ben prima della diminuzione dei margini e del fatturato. 

Come già detto il passaggio da una fase ad un’altra, e dunque il cambiamento dell’andamento delle variabili, può avvenire in anni. L’azienda può allora decidere di gestire questa “degenerazione”, invece di cercare di invertirla, per raccogliere gli ulteriori, residui frutti del suo sforzo iniziale. Non dovrà però meravigliarsi dell’ineludibile degrado di prestazioni al quale certamente  arriverà quella Business Unit nel tempo.

Da notare l’andamento del fatturato, vero e proprio trabocchetto sia per le aziende che per i loro finanziatori. L’aumento finale, a discapito della marginalità e della cassa, induce nella tentazione di richiedere risorse per sostenerne l’andamento (tecnicamente finanziare il circolante).

Purtroppo così facendo non si fa altro che allargare il “buco” finale in quanto arrivati al picco, anche il fatturato inizierà a precipitare, portando con se le sorti dell’azienda, colpevole di non aver agito per tempo a riprogettare strategicamente la sua offerta, e dei finanziatori ( o stakeholder in generale), colpevoli anche loro di non aver saputo riconoscere questo stato dell’impresa e non aver preso gli opportuni provvedimenti (necessarie segnalazioni, stimoli alla riprogettazione strategica, ritiro per tempo dei supporti finanziari, ecc.).

Quali strumenti sono disponibili per descrivere lo stato nel ciclo di vita di una Business Unit? Come modificarne il “destino”?

ARTICOLO CONTENUTO IN “SFC – Rivista di Strategia Finanza e Controllo”  N° 10 –
Sfoglia la Rivista