L’INVESTIMENTO IN CREDITI: I CRITERI E LE SCELTE

15 luglio 2014

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Di Valerio Sernicoli

Focalizzare l’attenzione sul credito commerciale, specie in un momento di forte crisi economica, per un’impresa può servire a razionalizzare e a stimare il livello delle conseguenti fonti di finanziamento.

Concedere credito commerciale, comporta rinunciare nell’immediato alla liquidità ma con l’aspettativa di poter allargare e consolidare i rapporti con la clientela. Possiamo pertanto affermare come la concessione di credito commerciale sia una leva del marketing finalizzata allo sviluppo del business e alla penetrazione nei mercati di sbocco.

I fattori che influiscono il livello di investimento in crediti, sono di tipo commerciale, quale la tipologia di clientela alla quale ci si rivolge, il livello di competizione nel mercato, nonché di tipo finanziario, ovvero la disponibilità delle fonti di finanziamento e la sostenibilità dei relativi oneri.

Stimare il livello di credito, significa valutare il limite massimo di esposizione al rischio di credito che l’impresa è disposta ad avere in un determinato periodo. Partendo dal fatturato previsionale distribuito per mese è possibile ottenere un primo livello di stima.

Supponiamo che un’azienda abbia stimato un tempo di incasso dei crediti in tre mesi e un budget di fatturato mensile, come di seguito:

Buget fatturato

Il fatturato di gennaio resterà nel monte crediti fino a tutto marzo (avendo ipotizzato un tempo di incasso di tre mesi), quello di febbraio fino a tutto aprile e cosi via. Pertanto il monte crediti mensile sarà dato dalla somma di tre fatturati mensili conseguitivi sottratto l’incasso del fatturato relativo al quarto mese precedente. Quindi:

Buget fatturato1

Le questioni fondamentali da porsi sono: un livello di monte crediti come descritto sopra è sopportabile dall’azienda? Inoltre, è compatibile con le politiche di finanziamento decise dalla stessa?

Ogni voce dell’attivo patrimoniale, rappresenta un investimento da misurare con il conseguimento degli obiettivi aziendali. Così i crediti commerciali tengono conto dei volumi di fatturato e dei tempi di incasso.

Supponiamo di avere in fase previsionale una situazione del genere:

Investimenti e Fonti di Finanziamento

Leggendo i dati presenti nel documento di budget notiamo un disequilibrio, tra gli investimenti e le fonti di finanziamento. Mantenere un livello di questo tipo, può risultare rischioso e portare a conseguenze anche gravi nel lungo periodo e minare l’equilibrio aziendale. Pertanto, si potrà o diminuire gli investimenti o trovare maggiori risorse per compensare il disequilibrio.

Immaginiamo, un fatturato medio mensile pari a 30 e ad un tempo di incasso dei crediti di due mesi (fatturato mensile x tempo di incasso = 30 x 2 = 60 di crediti ); per poter riequilibrare la situazione, ipotizziamo di dover diminuire gli investimenti e di intervenire sul livello dei crediti diminuendoli da 60 a 50; l’azienda può seguire due strade:

a) ridurre il fatturato mensile a parità di tempo di incasso: 25 x 2 = 50 di crediti fatturato = 50/2 = 25

b) ridurre il tempo di incasso a parità di fatturato mensile: 30 x tempo di incasso = crediti = 50 tempo d’incasso = 50/30 = 1,66 (circa un mese e 20 gg)

Tra le due possibilità risulta la più conveniente praticare l’opzione b) anche se di più difficile realizzazione in quanto comporterebbe rinegoziare le condizioni contrattuali con i clienti, con effetti di riduzione sulle vendite.

Come pure l’alternativa a) comporterebbe una riduzione del fatturato. Pertanto è necessario valutare bene le due alternative e minimizzare gli effetti di entrambi.

Se poi in futuro siano previsti ulteriori incrementi di crediti, si dovrà prevedere un incremento delle fonti di finanziamento per riequilibrare la situazione. Pertanto, per evitare disequilibri, già in fase previsionale bisognerebbe fissare i limiti di credito, compatibili con il livello di fonti di finanziamento effettivamente accessibili.

Il piano di investimento in crediti, oltre alla determinazione del limite di credito, come visto sopra, individua anche la composizione ottimale del monte crediti, distribuito tra i clienti in funzione della loro redditività e dello sviluppo che essi possono garantire all’azienda stessa.

Dopo aver redatto un piano marketing e una politica commerciale è possibile la fase successiva, ovvero, lo sviluppo della politica del credito commerciale. In particolar modo la gestione del credito commerciale dovrà vertere sulla gestione del cliente.

Il primo passo è quello di classificare la clientela in base alla marginalità, ovvero, la capacità di garantire redditività all’impresa. Si andranno così a creare delle aree clienti/prodotto in cui l’azienda avrà una marginalità, magari anche alta e quindi sarà incentivata a sviluppare il rapporto commerciale ed aree in cui, la marginalità sarà bassa o al limite negativa e quindi si dovrà o migliorare le condizioni economiche oppure risulterà non conveniente proseguire la relazione mercantile.

Ipotizziamo di avere due clienti e di voler calcolare la loro marginalità, partendo dai seguenti dati:

esempio clienti

Pertanto, la creazione di valore per i due clienti risulta:

esempio clienti1

Da questa analisi discende che il cliente B nonostante garantisca un fatturato inferiore rispetto a cliente A, crea maggior valore. La ragione sta nei termini di pagamento.

La nostra azienda, infatti, con il cliente B (30 gg), riesce a rientrare prima dei crediti rispetto al cliente A (120 gg).

Pertanto in fase di budget l’azienda, individuata la marginalità per ciascun cliente, almeno dei principali, dovrà compiere delle scelte; su quali clienti puntare o sui quali rinegoziare i rapporti.

Sicuramente, laddove la marginalità sarà positiva, l’ azienda sarà interessata ad intensificare il rapporto commerciale con il cliente, magari concedendo sconti sui nuovi ordinativi. Laddove, invece, la marginalità sarà negativa, potrà non essere incentivata a proseguire il rapporto commerciale, ovvero, a rivedere le condizioni economiche.

In alcuni casi, infatti, può essere sufficiente ridurre i termini di pagamento affinché si possano creare le condizioni di una marginalità positiva.

Ma questo comporta dover rinegoziare con il clienti e non sempre porta ai risultati sperati; questo per mancanza o per poco potere contrattuale da parte dell’azienda. Spesso i rapporti si interrompono e questo comporta una riduzione del fatturato che avrà conseguenze sulla redditività aziendale.

La riduzione di fatturato, deve portare ad una razionalizzazione del portafoglio clienti, in termini di marginalità ed il fatturato non dovrebbe mai scendere al di sotto del volume minimo di produzione, in quanto l’azienda sosterrebbe perdite di gestione.

Nel grafico seguente, andiamo ad analizzare proprio questo aspetto. Sulle ascissa vengono indicate le quantità prodotte, mentre nella ordinata, i costi totali (fissi e variabili) ed i ricavi stimati (quantità per prezzo unitario di vendita.

riduzione fatturato

In esso, i ricavi e i costi sono eguagliati nei punti dove le due curve si incontrano e pertanto data l’uguaglianza il profitto è uguale a zero (punto di pareggio).

L’area di profitto si ha quando la curva dei ricavi supera quella dei costi, ovvero nell’intervallo tra i due punti PI e PII; il profitto massimo si ha, come indicato nel grafico dal segmento x – y.

Ne discende che, nella pianificazione dell’investimento in crediti commerciali, l’azienda dovrebbe sempre essere orientata alla selezione di clienti solvibili, ovvero in grado di pagare puntualmente le fatture di vendita e che garantiscano, almeno in linea teorica una marginalità positiva, quindi in grado di creare valore per l’impresa. Inoltre dovrebbe sempre tener presente che politiche di selezione dei clienti, troppo rigide, potrebbe compromettere lo sviluppo del business e quindi il raggiungimento del punto di profitto se non addirittura quello di pareggio.

 

ARTICOLO CONTENUTO IN “SFC – Rivista di Strategia Finanza e Controllo”  N° 2 – Sfoglia la Rivista