LO SVILUPPO DELLA SCORECARD NELLE AZIENDE MANIFATTURIERE E COMMERCIALI. UNA VISIONE INTEGRATA

27 maggio 2014

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PREMESSA

L’argomento che esporremo in questo articolo è focalizzato sull’identificazione di un set di indicatori di performance che consentano, laddove analizzati in un’ottica integrata, di guidare le decisioni aziendali verso scelte di ottimizzazione. Questo breve contributo punta innanzitutto ad indicare un approccio determinativo della scorecard (o cruscotto informativo), con riferimento segnatamente ad aziende a prevalente carattere manifatturiero e/o commerciale. In un secondo tempo, analizzeremo quali sono i principali indicatori di performance da controllare e gestire ai fini della determinazione di un cruscotto di efficace ed efficiente risultato.

Definizione di scorecard e suoi elementi fondanti
Per scorecard, o cruscotto informativo, vogliamo intendere quel set di indicatori di performance, finanziaria ed operativa, che aiutino il management aziendale a prendere le decisioni di gestione nel modo più rapido, più efficace, più efficiente, più affidabile possibile.

Nel mondo del business di oggi le decisioni del management devono innanzitutto essere rapide. I tempi di reazione non sono da intendersi “dell’azienda rispetto al mercato”; ormai si deve pensare all’anticipazione, da parte dell’aziende stessa, delle evoluzioni future sia dei mercati sia, soprattutto, dei macro-scenari di riferimento, il tutto non più in un contesto esclusivamente o prevalentemente nazionale, “locale”, bensì in un contesto sempre più internazionale e “globale”.
Le decisioni, in secondo luogo, devono essere prese in modo efficace, ovvero devono permettere all’azienda di raggiungere i propri obiettivi a breve, medio e lungo termine.

La scorecard deve, quindi, permettere al management di decidere oggi cosa l’azienda dovrà essere domani, e farlo rispetto a ipotesi multi-scenario a carattere flessibile.
Il management deve, in terzo luogo, decidere in maniera efficiente, ovvero col minor dispendio di energie, tempo e soldi possibile.

Le decisioni prese devono infine avere un fortissimo carattere di affidabilità sia presso gli stessi manager che sono chiamati a prenderle, sia verso tutti gli stakeholders coinvolti nella  vita aziendale, siano essi interni che esterni alla struttura organizzativa.

Per ottemperare contemporaneamente a questi quattro requisiti fondamentali (efficacia, efficienza, rapidità e affidabilità) la scorecard deve a nostro avviso essere costruita secondo quattro principi fondanti:

  • Dovrà contenere indicatori in numero necessario e sufficiente a rappresentare le aree di attività “core” dell’azienda, riuscendo così ad esprimere il senso compiuto dei processi aziendali con il massimo livello di sintesi e di comprensibilità possibile;
  • Dovrà essere di semplice percezione, anche per i non addetti ai lavori; se vogliamo che la scorecard diventi un vero strumento di lavoro per l’imprenditore, o per il top management aziendale, gli indicatori in essa contenuti dovranno essere alla portata di tutti da un punto di vista contenutistico e di rappresentazione (anche grafica), e dovranno far capire al “cliente” di riferimento il messaggio (o i messaggi) chiave che devono essere percepiti riguardo la conduzione dell’azienda;
  • Dovrà avere un alto grado di pervasività sui processi, con evidenza delle performance di tutti i principali attori della catena del valore;
  • Dovrà essere orientata soprattutto alla previsione, piuttosto che all’analisi storica.

CHI SONO I “CLIENTI” DELLA SCORECARD

Analizzati brevemente i requisiti e i princìpi fondanti della scorecard, cerchiamo di rispondere alla domanda: “per chi la facciamo”?
I principali “clienti” di una scorecard sono classificabili nella canonica distinzione tra “clienti interni” e clienti esterni” all’organizzazione.

Per “clienti interni” si intendono, anzitutto, l’imprenditore, o l’amministratore delegato/direttore generale. In secondo luogo, i responsabili dei cosiddetti “primi livelli”, ovvero i diretti riporti dell’imprenditore o dell’amministratore delegato/direttore generale.
Infine, tra i “clienti interni” non dobbiamo, a nostro avviso, dimenticare di considerare i veri e propri stakeholders interni, segnatamente i dipendenti, i quali dovrebbero vedere la scorecard come uno degli strumenti “istituzionali” di comunicazione aziendale, almeno in una sua sintesi esaustiva.

I “clienti esterni” della scorecard sono ugualmente importanti. In primo luogo, la scorecard dovrebbe essere utilizzata come fondamentale strumento di relazione con banche e istituzioni finanziarie. Se costruita infatti secondo i criteri sopra enunciati, la scorecard può sicuramente raggiungere almeno due obiettivi fondamentali:

  • Comunicazione di cosa l’azienda ha fatto, come integrazione e completamento della usuale diclosure tipica dei bilanci civilistici e/o infrannuali di gruppo;
  • Comunicazione di cosa l’azienda vuole fare, e qui una buona scorecard, che “parli la lingua giusta”, può far sì che la situazione aziendale, congiuntamente alle sue strategie e alla sua visione del futuro, risulti chiara e ben definita per banche e istituzioni finanziarie, con tutte le implicazioni e conseguenze per un miglior accesso al credito e, in generale, per un netto miglioramento della reputazione della azienda stessa.

In secondo luogo, il cruscotto informativo renderà l’azienda trasparente di fronte a tutte quelle istituzioni, dalle associazioni di categoria e sindacali, agli enti pubblici di riferimento, con i quali l’azienda inevitabilmente si trova sempre ad operare o ad avere a che fare, direttamente o indirettamente.

COME SI COSTRUISCI LA “GIUSTA” SCORECARD

Questa sezione vuole proporre un approccio risolutivo al problema di “come” costruire una scorecard, in base ad esperienze empiriche e “lavori sul campo”, che ci hanno nel tempo convinto di come questa soluzione sia da un lato di veloce messa in atto, e dall’altro porti a risultati condivisibili con tutta l’organizzazione.
L’approccio proposto può essere sintetizzato in quattro fasi: determinazione, mappatura, valutazione, quantificazione.
Queste quattro fasi sintetizzano il processo realizzativo della scorecard, come evidenziato dal seguente grafico: 

Processo realizzativo della scorecard

La prima attività consiste nel definire l’ambito e le finalità strategiche di intervento.
Con questo si intende definire due principali elementi: il modello di controllo e gli obiettivi strategico/tattici.

Il modello di controllo rappresenta la schematizzazione degli elementi fondamentali nei quali si estrinseca l’attività aziendale.
Generalmente, il modello di controllo si fonda su quattro pilastri:

  • Ambito societario, che evidenzia la composizione societaria e/o di gruppo che caratterizza l’ambito di riferimento, ovvero tutte le entità legali, le stabili organizzazioni, le unità operative tramite le quali l’attività aziendale si estrinseca;
  • Ambito geografico, che evidenzia le aree geografiche di riferimento nelle quali opera l’azienda;
  • Ambito organizzativo, che evidenzia le aree organizzative e di responsabilità tramite le quali si mettono in atto le operatività aziendali (centri di costo, centri di lavoro, centri di profitto, canali distributivi);
  • Ambito produttivo, che evidenzia le categorie di prodotti/servizi che l’azienda offre ai suoi mercati di riferimento (tipi-prodotto, linee di prodotto, prodotti). Tutti questi elementi costitutivi del modello di controllo, come si capisce dalla figura seguente, sono interrelati tra loro e rappresentano la schematizzazione del “come” e del “dove” l’azienda produce/distribuisce i suoi prodotti/servizi.

mappatura del sistema di controllo
La corretta mappatura e definizione del modello di controllo permette di visualizzare con chiarezza tutte le variabili di business da considerare, ed è forse l’unico strumento che consente di costruire una scorecard che consideri davvero tutti gli elementi di management in gioco.

La seconda attività consiste nel formalizzare gli obiettivi strategico/tattici dell’organizzazione.
Senza addentrarci troppo nella tematica, ricordiamo come gli obiettivi strategici e tattici debbano declinarsi e quantificarsi secondo tre elementi principali: prodotto, area geografica, risorse. Che tassi di crescita si ricerca sulle vendite dei prodotti? Quali tassi di sviluppo sull’entrata ordini? Quali mercati/aree geografiche devono essere sviluppate?

Su quali risorse si deve puntare per raggiungere questi obiettivi?

Questo esercizio, nel contesto competitivo di oggi, deve avere la caratteristica di analisi multi-scenario, con l’identificazione di due o tre scenari alternativi a cui rifarsi per la pianificazione delle risorse e degli interventi da porre in essere da parte del management per il raggiungimento degli obiettivi strategici e il loro mantenimento nel tempo. Una volta disegnato il modello di controllo, e definiti i macroobiettivi strategici e tattici, è necessario iniziare a definire quali sono gli indicatori di performance che possono guidare nell’implementazione degli scenari di riferimento.

Per poter fare questo, risulta fondamentale mappare i diversi processi aziendali, seguendo la catena del valore dell’organizzazione:
Catena del valore dell'organizzazione
L’esperienza sul campo, sempre calata sulla realtà di riferimento, porterà l’analista a definire il giusto dettaglio di analisi dei processi in relazione alla catena del valore aziendale specifica.

Una volta mappati i processi, la definizione dei KPI (Key Performance Indicators) ad essi riferiti sarà la fase principale di tutto l’impianto analitico.

A questo argomento è dedicata una specifica sezione di questo contributo.

L’ultima fase, la quantificazione, dovrà intendersi sia in ottica storica che prospettica.

L’uso dei dati di bilancio degli ultimi due/tre esercizi finanziari, e la proiezione nei periodi futuri in un numero variabile a seconda della complessità del piano e della tipologia di investimenti connessi alla sua implementazione, caratterizzano la fase di misurazione dei diversi indicatori della scorecard.

A nostro avviso, generalmente una logica “2/3”, ovvero un confronto con gli ultimi sue periodi amministrativi e la proiezione sui prossimi 3 periodi amministrativi, risulta essere la più indicata per lo scopo in esame.

Una volta misurati ex ante questi indicatori, sia in visione storica che in visione prospettica, sarà fondamentale rimisurarli continuamente, e verificare tramite il loro andamento la coerenza degli obiettivi. Questi verranno quindi rimodellati o anche completamente rivisti a seconda dell’andamento dei diversi indicatori di performance.

Infine, vogliamo sottolineare come la scorecard dovrebbe essere impostata, da un punto di vista della sua struttura, grafica e documentale, fondamentalmente a tre livelli:

  • Livello di esposizione degli indicatori;
  • Breve e sintetica spiegazione delle variazioni intervenute e delle macro – componenti degli indicatori stessi;
  • Azioni e soluzioni suggerite.

PRINCIPALI KPI MANUFATTURIERI E COMMERCIALI IN UNA VISIONE INTEGRATA

Quello che consideriamo fondamentale per costruire una scorecard che sia insieme sintetica e pervasiva è identificare alcune macro-aree di indicatori in funzione dello schema di catena del valore, e mostrarne le interrelazioni.
A nostro avviso, le macro-aree di riferimento da considerare sono sintetizzabili in quattro fondamentali:

  • Misurazione della capacità di risposta al mercato (“Delivery To Market”);
  • Misurazione del dimensionamento strutturale conseguente (“Dimension The Delivery”);
  • Misurazione delle performance di processo (“Performance Of Dimension”);
  • Misurazione dei risultati generali a sostegno e dimostrazione delle scelte strategico-operative (“Sustain The Performance”).

Principali indicatori KPI

Il concetto di fondo è che tutti gli indicatori devono essere, da un lato, considerati in una logica di loop obiettivi-risultati- obiettivi, dall’altro devono essere considerati intercorrelati lungo tutta la catena del valore aziendale. Lo schema precedente sintetizza questo concetto.

Illustrato lo schema generale di riferimento, vediamo nel dettaglio quali sono i principali KPI da utilizzare per ogni area di riferimento (mercato, dimensionamento, processo, sostenibilità). Nella teoria generale vi sono sicuramente innumerevoli indicatori di performance che possono essere potenzialmente utilizzati in un’ottica di scorecard. Quelli che proponiamo qui derivano piuttosto da casi pratici di utilizzo, in base alla nostra esperienza sul campo.

INDICATORI DI MERCATO – DELIVERY TO MARKET

Gli indicatori di mercato rispondono all’esigenza di misurare sinteticamente, ma il più completamente possibile, l’andamento delle performance aziendali sui mercati di sbocco di riferimento, quello che qui abbiamo chiamato il Delivery to Market.
Le variabili principali da considerare sono, a nostro avviso, le seguenti:

  • Entrata ordini;
  • Vendite;
  • Canali di distribuzione;
  • Venditori diretti, in termini di full time equivalent (FTE);
  • Aree geografiche di riferimento;
  • Linee di prodotto/servizio offerte.
  • Misurare questi fattori consente all’azienda di controllare e soprattutto indirizzare le sue strategie di vendita in modo completo ed efficace.

Gli indicatori di performance che vogliamo qui proporre sono i seguenti:

  • Performance per full time equivalent di vendita (FTE); nel dettaglio, questo indicatore viene declinato come fatturato per numero di venditori, e come entrata ordini per numero di venditori;
  • Performance per canale distributivo; nel dettaglio, questo indicatore viene declinato come vendite per ogni canale distributivo e come entrata ordini per ogni canale distributivo;
  • Performance per area geografica; nel dettaglio, questo indicatore viene declinato come vendite per ogni area geografica e come entrata ordini per ogni area geografica;
  • Performance per linea di prodotto; nel dettaglio, questo indicatore viene declinato come vendite per ogni linea prodotto e come entrata ordini per ogni linea di prodotto.

Nel dettaglio, vediamo qual è l’apporto informativo di ciascuno di questi indicatori.

La performance per FTE, evidentemente, misura direttamente il volume di fatturato e di entrata ordini che ogni venditore porta come contributo ai risultati dell’azienda.
All’aumentare della performance per FTE aumentano, ceteris paribus, le performance aziendali e la forza sul mercato dell’organizzazione.

I canali distributivi vengono quindi monitorati tramite l’indicatore di performance dei canali distributivi, anch’esso riferito ai volumi di vendita e di entrata ordini di ogni distributore.

Dal momento che i distributori vengono remunerati solitamente tramite due canali, uno sconto sul prezzo di acquisto che il distributore può vantare nei confronti dell’azienda, o tramite delle vere e proprie commissioni dirette (percentuali sul fatturato/entrata ordini) per il distributore, risulta evidente come la performance per canale distributivo possa essere facilmente rapportata al costo aziendale (sotto forma di sconto o sotto forma di commissione) per verificare l’efficacia e l’efficienza della rete di distribuzione. Così facendo, da un lato si potrà misurare la mera consistenza dell’operato del distributore, dall’altro si potrà anche dare un giudizio sulla ragionevolezza delle percentuali di commissione o di sconto applicate, e si potrà quindi rivedere la politica al rialzo o al ribasso a seconda delle reali performance della rete distributiva.

Questo indicatore può essere declinato, nelle aziende a fortissimo carattere commerciale, come performance per punto vendita, performance per magazzino (hub) distributivo, performance per campagna pubblicitaria.

Analogo discorso per l’indicatore di performance per area geografica. Questo offre sostanzialmente una misurazione delle potenzialità delle diverse regioni/territori nei quali l’azienda opera, focalizzandosi quindi sul “dove” la strategia aziendale dovrà estrinsecarsi.

Risultano quindi fondamentali non tanto per la loro capacità di misurazione storica, quanto per quella prospettica. Inoltre, questo indicatore ha una sua peculiarità “reddituale”, in quanto rappresenta la base fondamentale di ogni analisi di marginalità per territorio, e conseguentemente per ogni decisione di razionalizzazione della offerta aziendale (concentrazione delle risorse su alcuni territori piuttosto che su altri, penetrazione in nuovi mercati ad alto potenziale, ecc.).

Discorso analogo vale, mutatis mutandis, per l’indicatore di performance per linea di prodotto, ovvero riguardo l’aspetto del “cosa” viene proposto dall’azienda in termini di deliverable al mercato.

Indicatori di dimensionamento – Dimension The Delivery
Gli indicatori di dimensionamento rispondono all’esigenza di comprendere, misurare e determinare di quale assetto produttivo, di quale dimensione strutturale l’azienda dovrà dotarsi per poter rispondere a quanto indicato dai KPI di “Delivery”. Questi indicatori sono cruciali per capire se la struttura aziendale riesca a “stare in piedi” in relazione alle sue linee strategiche di riferimento.

Gli indicatori di performance che proponiamo in questo contributo riguardo al dimensionamento aziendale sono i seguenti:

  • Margine di contribuzione per unità di prodotto/servizio;
  • Punto di pareggio, o Break-even Point;
  • Varianza di assorbimento dei costi fissi;
  • Indice di capacità, ovvero il rapporto tra capacità normale e capacità pianificata, o di mercato.

Il margine di contribuzione unitario è il rapporto tra margine di contribuzione e numero prodotti/servizi erogati. Per margine di contribuzione si intende la differenza tra ricavi e costi variabili, che per l’appunto rimane “a contribuzione” dei costi fissi aziendali.
Il margine di contribuzione unitario è un indicatore di vitale importanza per ogni azienda, dal momento che rappresenta la contribuzione di ogni unità di prodotto alla remunerazione dei costi fissi aziendali. In caso di aziende multiprodotto, la scorecard dovrebbe innanzitutto mostrare il margine di contribuzione unitario medio per linea di prodotto, ponderato in funzione dei volumi di ogni linea; successivamente, dovrebbe fornire dettagli sui margini di contribuzione unitari dei primi tre prodotti del portfolio, classificati secondo tecnica ABC (i tre prodotti a percentuale di fatturato maggiore sul totale, possibilmente tali da includere almeno il 60-70% del fatturato totale).

Il break-even point è il rapporto tra costi fissi aziendali e margine di contribuzione unitario, e rappresenta il volume di produzione raggiunto il quale i ricavi pareggiano i costi fissi e i costi variabili. Ogni unità di output prodotta e venduta al di sopra del BEP porterà margine netto all’organizzazione.
La varianza di assorbimento dei costi fissi è data dalla seguente formula:

VACF = FCA * [ 1 – (Va / Vp)]

dove FCa indica la “stima a finire”, per il periodo temporale di riferimento, dei costi fissi dei reparti produttivi, Va indica la “stima a finire” dei volumi produttivi, mentre Vp indica il volume pianificato per il periodo.

Laddove Va risultasse minore di Vp, AV indicherebbe un valore di costi fissi sotto-assorbiti per il periodo di riferimento, mentre l’opposto, ovvero un sovra-assorbimento dei costi fissi, si avrebbe nel caso Va risultasse maggiore di Vp. Nel caso di analisi storiche, segnatamente di fine periodo amministrativo, FCa rappresenta i costi fissi effettivamente misurati, mentre Va rappresenta i volumi effettivamente erogati.

L’indicatore è importante perché permette di capire, ex post, quanti costi fissi l’azienda è riuscita a riassorbire nella produzione di output, mentre ex ante questo indicatore permette di simulare il livello di costi fissi riassorbiti da un pianificato volume di output. Questo, soprattutto nelle analisi multi-scenario variabili in funzione di dimensioni spesso fuori dal controllo aziendale, risulta evidentemente di fondamentale importanza.

L’indice di capacità rappresenta una misurazione del grado di prontezza dell’organizzazione di ottimizzare la sua capacità produttiva rispetto alla capacità pianificata, ovvero richiesta dal mercato.

Per capacità normale si intende la capacità produttiva che l’azienda può ottenere in una situazione, appunto, normale di funzionamento. Questa capacità normale si differenzia dalla capacità cosiddetta teorica, la quale è rappresentativa del volume teoricamente ottenibile da un insieme di risorse produttive. L’esempio classico è rispetto alle ore lavorate da un dipendente aziendale. Teoricamente, la risorsa potrà erogare su base mensile 8 ore * 5 giorni lavorativi * 4 settimane, ovvero 160 ore / mese. Ovviamente, la risorsa non potrà mai erogare questo teorico numero di ore, dal momento che bisogna tenere conto delle normali casistiche di malattia, assenteismo, ferie, pause, ecc. La capacità teorica, nettata di queste diminuzioni di output, porta al computo della capacità normale.

La capacità pianificata, o di mercato, rappresenta invece la traduzione in volumi produttivi della domanda. Anche in questo caso, difficilmente la capacità normale potrà essere identica a quella pianificata; dovrà però tendervi il più possibile, al fine di raggiungere un livello di ottimizzazione delle risorse aziendali.

Il rapporto di capacità risulta quindi centrale perché rapporta il livello di capacità normale con quello che sono i volumi richiesti dal mercato. Indicatori minori di 1 evidenziano la necessità dell’organizzazione di coprire un requisito di mercato, mentre indicatori maggiori di 1 evidenziano al contrario l’eccesso di capacità produttiva. Conseguentemente, le decisioni aziendali di “make or buy”, di scale-up di capacità produttiva, di riposizionamento sul mercato, risultano tutte in qualche modo legate all’indicatore in parola.

INDICATORI DI PROCESSO – PERFORMANCE OF DIMENSION

Gli indicatori di processo, che qui chiamiamo Performance Of Dimension, sono appunto mirati a descrivere le performance dei processi rispetto al dimensionamento degli stessi. Essi rappresentano le performance aziendali sui processi core, ovvero i processi produttivi/erogativi che portano alla realizzazione dell’output rappresentante l’offerta ai mercati.

Alcuni di questi indicatori consigliamo qui di impostarli seguendo il concetto di elasticità, ovvero di rapporto tra variazione di una dimensione rispetto alla variazione di un’altra dimensione. Questo concetto, infatti, permette di guardare alle diverse variabili in gioco come a delle componenti dinamiche piuttosto che statiche, contribuendo così alla maggior tendenza della scorecard ad analizzare fenomeni in divenire, piuttosto che rimanere ancorata all’analisi storica degli eventi.

Gli indicatori che qui vogliamo proporre sono i seguenti:

  • Costo totale per unità di output; nel dettaglio, questo indicatore viene declinato come costo della manodopera diretta per unità di output, come costo dei materiali diretti per unità di output, e come costi indiretti per unità di output;
  • Numero di output consegnati nei tempi previsti, o anche on-time delivery;
  • Costo delle non conformità qualitative per unità di output;
  • Risparmio sul budget acquisti rispetto al totale costo di acquisto;
  • Costo orario di progettazione e design;
  • Sostenibilità del costo di Ricerca e Sviluppo.

Il costo totale per unità di output indica sinteticamente il costo totale del prodotto/servizio erogato per unità di prodotto/servizio. Questo indicatore è evidentemente cruciale nella comprensione dell’andamento dei costi per unità di output, nonché per la definizione di target operativi al management aziendale.

La sua componente relativa al lavoro diretto indica l’impatto che questo ha sulla composizione del costo totale dell’unità di prodotto. Nel caso di aziende operanti su business altamente labor-intensive, questo indicatore rappresenta una guida nell’identificazione di inefficienza o di gestioni non coerenti dei costi della manodopera diretta (nel caso di un suo incremento nel tempo). Analiticamente, il costo del lavoro diretto per unità di output deriva da tre fattori principali all’interno dell’arco temporale di riferimento:

  • Variazione del costo del lavoro per FTE, o sinteticamente “effetto costo”;
  • Variazione nel numero di FTE dedicati, o sinteticamente “effetto teste”;
  • Numero di unità di output per FTE, o sinteticamente “effetto produttività”.

Il diverso impatto di queste tre componenti andrà rappresentato numericamente e spiegato sinteticamente nella scorecard.

Ricordiamo come nel caso di aziende operanti tramite processi altamente capital-intensive, al contrario, questo indicatore dovrebbe essere costruito rapportando il costo di utilizzo degli impianti produttivi alle unità prodotte. Questo costo fisso sarà composto dai costi fissi e variabili, diretti e indiretti, dell’impianto.

L’incidenza del costo dei materiali diretti per unità di output è legata sostanzialmente alla distinta-base del prodotto/ servizio. L’andamento di questa componente evidenzia la capacità dell’azienda di utilizzare efficacemente ed efficientemente i materiali di produzione.

L’incidenza dei costi indiretti per unità di output è di fondamentale importanza per cogliere il grado di efficienza dei costi appunto non direttamente imputabili al prodotto, nonché il loro grado di assorbimento. Questo indicatore dovrà, nel tempo, inevitabilmente scendere per poter rappresentare un miglioramento delle performance aziendali.

La on-time delivery indica il rapporto tra unità prodotte nei tempi previsti e il totale delle unità prodotte nel periodo. Questo rapporto evidenzia la capacità dei processi aziendali di rispettare i tempi di consegna richiesti dalla clientela, e quindi di realizzare nel concreto il time-to-market.

Il costo delle non conformità indica il rapporto tra costo totale dei materiali non qualitativamente conformi ai requisiti di prodotto/processo e le unità di output. Convenzionalmente, questo indicatore è rappresentato come costo per unità di output. Esso rappresenta, all’interno della catena del valore, la capacità aziendale a produrre “in qualità”.

Il risparmio sugli acquisti rappresenta il risparmio ottenuto sul budget degli acquisti dalla funzione Procurement e la variazione dei costi totali di acquisto intervenuta nel periodo di riferimento.

Questo indice fa comprendere come l’operato della funzione Approvvigionamento ha contribuito, in termini di percentuale di risparmio sulla variazione totale del costo di acquisto, alla marginalità aziendale.

Il costo orario di progettazione e design relaziona il costo dei reparti di progettazione al numero di ore erogate dai reparti stessi nel periodo di riferimento. Come ogni costo orario, questo indicatore offre un’immediata percezione dell’andamento dei costi e dell’efficienza dei reparti di progettazione e design aziendali. Anche in questo caso, sarà agevole estrapolare un effetto costoseparatamente da un effetto ore, e identificare quindi le diverse cause dell’andamento dell’indicatore.

Infine, la sostenibilità delle spese di ricerca e sviluppo indica l’incidenza del costo del reparto R&S sulla variazione attesa dei margini aziendali sui 2-3 periodi amministrativi a venire. Nelle aziende ad elevata incidenza del costo R&S questo indicatore aiuta a comprendere non solo la dinamica dei costi stessi, ma soprattutto la loro efficacia, ovvero il miglioramento in termini di margini aziendali che si ritiene lecito attendersi nel futuro dall’aver investito in R&S. 

Indicatori di sostenibilità – Sustain The Performance 
Gli indicatori di sostenibilità, infine, indicano la capacità dell’azienda di rendere le sue strategie, tramite il dimensionamento coerente dei suoi processi e la efficacia ed efficienza di questi, sostenibili nel tempo sia da un punto di vista economico che finanziario. Sono gli indicatori, di fatto, che per primi danno non solo l’idea delle performance reddituali aziendali, ma soprattutto del loro andamento nel tempo e della loro stabilità e solidità.

I KPI di questa tipologia che qui proponiamo sono i seguenti:

  • EBITDA / Vendite, ovvero il margine operativo rapportato alle vendite di periodo;
  • EBITDA / capitale operativo netto;
  • Utile netto / finanziamento bancario;
  • Valore aggiunto per addetto;
  • Valore aggiunto per unità di output;
  • Giorni equivalenti di capitale circolante;
  • Elasticità dei costi fissi alle vendite;
  • Elasticità delle attività e passività patrimoniali.

Il rapporto EBITDA/vendite è calcolato come il risultato prima degli interessi, le imposte, gli ammortamenti (appunto EBITDA, Earning Before Interest Taxes Depreciation and Amortization), rapportato alle vendite nette di periodo. Solitamente, questo indicatore è noto come RoS (Return on Sales).

Analogamente, il rapporto EBITDA/capitale operativo netto rapporta il reddito operativo al saldo netto di attività e passività immediatamente riferentisi all’attività caratteristica dell’azienda. Solitamente, si parla di crediti e debiti commerciali, magazzino, debiti diretti al finanziamento delle attività produttive, impianti e macchinari al loro valore netto contabile. Solitamente, questo indicatore è noto come ROCE (Return On Capital Employed).

Il rapporto utile netto/finanziamenti bancari rapporta invece l’utile netto (post tasse) al valore dei prestiti bancari.
Questo indice fa percepire la capacità dell’azienda di creare utili che possano remunerare il capitale di prestito.

Il valore aggiunto per addetto è calcolato come il valore aggiunto per addetto aziendale, intendendo il valore aggiunto come differenza tra ricavi e costi “esterni”, ovvero i costi relativi ai fattori produttivi acquistati dalla società da fonti esterne alla sua organizzazione. Essendo che il costo della manodopera, diretta e indiretta, rappresenta solitamente il principale costo “interno” di ogni organizzazione, questo KPI indica sostanzialmente la capacità delle risorse umane aziendali nella creazione di valore per il mercato.

Il valore aggiunto per unità di prodotto, d’altro canto, rappresenta il valore aggiunto creato per ogni unità di output. Questo indicatore è fondamentale per comprendere quali sono i prodotti, o le linee di prodotto, più “forti” e quali quelle più “deboli”, e capire quindi, a parità di altre condizioni, quali aree meritano ulteriori investimenti, quali andranno eliminate o ridotte, ecc.

L’indicatore giorni equivalenti di capitale circolante si compone, a sua volta, di tre indicatori di dettaglio:

  • DSO (Days of Sales Outstanding), o giorni equivalenti di vendita, calcolato come (crediti commerciali medi /vendite / 360);
  • DPO (Days of Purchases Outstanding), o giorni equivalent di acquisto, calcolato come (debiti commerciali medi / costo acquisto diretto / 360);
  • DIO (Days of Inventory outstanding), o giorni equivalenti di magazzino, calcolato come (magazzino medio / vendite / 360).

I giorni di capitale circolante si calcolano come DSO + DIO – DPO. Infatti, il capitale circolante aumenta all’aumentare dei DSO, ovvero della durata media dei crediti commerciali, così come all’aumentare dei DIO, ovvero della permanenza media del magazzino in giacenza, mentre diminuisce all’aumentare della durata media dei debiti commerciali.

Ottimizzare questo indicatore significa aumentare la capacità aziendale di far fronte a fabbisogni finanziari a breve (crediti e magazzino) di natura puramente commerciale con fonti finanziarie a breve (debiti verso fornitori) anch’esse di natura commerciale.

L’elasticità dei costi fissi è calcolata come variazione dei costi fissi aziendali rispetto alla variazione delle vendite.

Questo indicatore evidenzia le dinamiche di struttura dei costi aziendali rispetto alle capacità di delivery dell’organizzazione. Ottenere un indicatore minore di 1 significa dimostrare la capacità di creare volumi di fatturato con incrementi dei costi fissi meno che proporzionali.

Le elasticità delle attività e passività patrimoniali, da leggersi congiuntamente come elasticità di Stato Patrimoniale, rappresentano sinteticamente la struttura finanziaria di cui si è dotata, o in visione prospettica si dovrà dotare, l’organizzazione per supportare la strategia. I due indicatori che proponiamo possono essere declinati su due orizzonti temporali di riferimento:

  • Il termine finanziario breve-medio;
  • Il termine finanziario medio-lungo.

Nel primo caso (breve-medio), i due indicatori verranno calcolati rispettivamente come:

  • variazione attivo circolante/variazione attivo totale;
  • Variazione passività correnti/variazione totale passività.

Nel secondo caso (medio-lungo), i due indicatori verranno calcolati rispettivamente come:

  • variazione attivo a lungo termine/variazione attivo totale;
  • Variazione passività consolidate (escluso il patrimonio netto)/variazione passività totali.

Questo indicatore aiuta a comprendere dinamicamente la struttura finanziaria a supporto della strategia di mercato. Infatti, nel caso l’incremento dei fabbisogni (attività) dovesse basarsi su un orizzonte finanziario di breve-medio (prevalenza della prima elasticità sulla seconda), anche le relative fonti di finanziamento dovranno seguire lo stesso orientamento per poter mantenere l’equilibrio finanziario nel tempo.

Anche questo KPI, quindi, non solo aiuta a diagnosticare eventuali problematiche, ma soprattutto focalizza l’attenzione aziendale sulla pianificazione finanziaria necessaria a sostenere le strategie organizzative.

CONCLUSIONI

A conclusione di questo nostro contributo, vogliamo sottolineare come la scorecard dovrebbe far percepire la natura integrata di questi indicatori. Di nuovo, questo approccio vede i KPI come parte di un loop logico ed analitico, che dalla determinazione delle variabili di mercato e degli obiettivi relativi, si estrinseca nelle variabili produttive e gestionali le quali, chiudendo il percorso, riportano il focus sui mercati/clienti.

A lato, forniamo una rappresentazione grafica di sintesi del modello.
Sostanzialmente, la visione integrata degli indicatori di performance riesce ad evidenziare la caratteristica di forte interazione dei processi aziendali, riunendoli tutti sotto un unico punto di vista, quello dei risultati economici e finanziari, nonché del raggiungimento degli obiettivi strategici.

Obiettivi Strategici  

 

ARTICOLO CONTENUTO IN “SFC – Rivista di Strategia Finanza e Controllo”  N° 1 – Sfoglia la Rivista