MARKETING METRICS E CATENA DEL VALORE DEL MARKETING

1 luglio 2015

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Marketing metrics

Il mondo del business è continuamente attraversato da cambiamenti e macro fenomeni sociali, economici e tecnologici che modificano gli orientamenti delle imprese e pongono nuove sfide. La funzione di marketing è tra quelle più coinvolte, come è naturale che sia, trattandosi dell’interfaccia dell’impresa con il mercato. Negli ultimi anni gli studiosi accademici e i manager aziendali hanno mostrato un crescente interesse verso la valutazione delle prestazioni di marketing1. Secondo Clark la forte attrazione dei manager e degli accademici verso il tema rappresenta la convergenza di quattro trend presenti nel contesto economico attuale2:

  • le aziende puntano ad un incremento dell’efficienza operativa e alla diminuzione dei costi fissi, in modo tale da aumentare i propri ritorni economico-finanziari;
  • gli investitori ricercano una sempre maggiore trasparenza informativa, soprattutto nei confronti degli sforzi di marketing;
  • i marketing managers sono scontenti delle metriche utilizzate, a causa della moltitudine di misure presenti che non consente un confronto; la mancanza di standard (metriche) di misurazione non consente di cogliere i differenziali competitivi;
  • infine, la diffusione di strumenti di misurazione – come la Balanced Scorecard– hanno evidenziato il problema riguardante quali misure di marketing devono essere incluse nella valutazione delle prestazioni aziendali.

La misurazione delle prestazioni di marketing e le metriche coinvolte nel controllo delle relative attività hanno sempre avuto un ruolo marginale all’interno delle imprese,3 a causa del limitato potere diagnostico, l’orientamento al breve periodo, la mancanza di correlazione con il valore d’impresa, l’eccessivo numero di misure e la conseguente difficoltà di comparazione degli indicatori. Questo sentire si inquadra anche nello sviluppo della disciplina e, conseguentemente, del ruolo della funzione marketing.

Le prime teorie riguardanti la misurazione delle performance di marketing consideravano la funzione marketing come semplice centro di costo e, di conseguenza, esso era valorizzato in contabilità come una qualsiasi voce di costo aziendale4. Questo approccio, sviluppato durante gli anni in cui il mondo economico e imprenditoriale era orientato al prodotto, alle vendite e alla produzione di massa, ha mostrato tutte le sue debolezza con la successiva affermazione di strategie aziendali orientate maggiormente al servizio e alla relazione con i clienti. Dopo gli anni Settanta non era più sufficiente quantificare le prestazioni di marketing attraverso le sole misure economico-finanziarie, come le vendite o la variazione delle vendite. È stato necessario affiancare alle tradizionali misure finanziarie (vendite, profitti, ricavi) anche misure non finanziarie, riguardanti gli aspetti intangibili, i cosiddetti marketing assets5. Le principali misure  sviluppate a partire dagli anni Ottanta sono le seguenti: service quality, customer satisfaction, customer loyalty, brand equity, customer equity e relationship equity. Passando da una concezione product oriented a una customer oriented, la funzione marketing e il cliente hanno assunto un diverso ruolo. Il cliente si è trasformato da semplice target passivo delle azioni di marketing in un partner proattivo, coinvolto nella creazione del valore e, di conseguenza, in una risorsa (asset) strategica.

Di conseguenza, una gestione efficace ed efficiente della relazione con il cliente è diventata elemento essenziale per la sopravvivenza dell’organizzazione. Come tale, l’impresa deve continuamente gestire e valutare tempestivamente il valore della relazione con i propri clienti, sia in termini di ritorni finanziari sia in termini di qualità della relazione. Negli ultimi anni è nata una crescente attenzione verso le risorse intangibili di marketing e un maggior bisogno di accountability, ovvero un maggior interesse verso le informazioni riguardanti l’andamento delle attività di marketing. L’importanza dell’accountability all’interno della funzione marketing è stata ampiamente riconosciuta da molti autori6. L’accountability risponde ad esigenze differenti a seconda che si faccia riferimento:

  • alla funzione marketing nei confronti degli attori costituenti il mercato (stakeholder e shareholder);
  • alla funzione marketing nei confronti del vertice (board) aziendale.

Nel primo caso si parla di accountability esterna, cioè bisogno “informativo” nei confronti dei soggetti esterni (stakeholders e shareholders); nel secondo caso, la funzione marketing deve “informare” il vertice aziendale dei risultati ottenuti: si parla di accountability interna. Il marketing ha modificato il suo ruolo nel tempo sia a causa del diverso orientamento economico sia del cambiamento del ruolo del cliente.

Da semplice strumento per incrementare le vendite, il marketing è diventato sempre più finalizzato alla comprensione dei mercati, ai bisogni del consumatore; successivamente, si è iniziato a sviluppare un rapporto diretto con il cliente, consentendo in molti casi di creare il cosiddetto marketing relazionale.

L’orientamento futuro è la valorizzazione del cliente come asset strategico dell’impresa: i clienti di un’impresa devono essere considerati una risorsa strategica che consente di acquisire un vantaggio competitivo sui competitor. Il marketing ha oggi il compito di rispondere tempestivamente alle esigenze dei consumatori, con l’obiettivo di costruire una relazione duratura, che vada oltre la vendita una tantum: la risposta del marketing ai cambiamenti esterni risulta efficace solo se dispone al suo interno di un sistema di controllo delle performance affidabile, efficiente ed efficace e costituito da un sistema di metriche orientate al mercato e al consumatore.

I problemi sorgono quando il marketing non riesce a legare le azioni messe in campo con i risultati di mercato ed economico-finanziari, perdendo la possibilità di mostrare il suo reale contributo alla creazione del valore. Definire con chiarezza come il marketing abbia influito sui risultati di mercato e economico-finanziari rappresenta il ponte che collega tale funzione all’alta direzione, che per sua  natura focalizza l’attenzione sull’ultimo passaggio del processo, i risultati economico-finanziari e il valore per gli azionisti. Srivastava et al. (1998) hanno sviluppato un approccio per mostrare il collegamento tra il marketing e il shareholder value.

Framework per la misurazione delle prestazioni di marketing

L’idea base è il collegamento tra le azioni di marketing (sviluppo nuovi prodotti, gestione cliente, comunicazione, ecc.) e i risultati di mercato e le prestazioni economico-finanziarie e dell’impresa. Gli stessi elementi si ritrovano nel modello sviluppato da Keller e Lehmann (2001), chiamato Brand Value Chain (BVC), dove gli autori si focalizzano sull’influenza che le politiche di branding hanno sulla creazione di valore.

Il modello BVC, mostrato in Figura 2, rappresenta il processo ideale per tracciare la creazione del valore d’impresa e per comprendere meglio l’impatto economico-finanziario degli investimenti e delle spese di marketing legate al brand.

Brand Value Chain

Il modello assume che il processo di creazione del valore del brand inizi quando l’impresa investa risorse nei programmi di marketing indirizzati ai clienti attuali o potenziali. Qualsiasi investimento di marketing che contribuisca allo sviluppo del valore della marca ricade nella categoria marketing investments, ad esempio la ricerca e sviluppo di prodotto, il supporto commerciale, la promozione, il direct marketing, il personal selling e la comunicazione. La differenza rispetto al modello proposto da Srivastava è l’introduzione del customer mindset, riguardante le percezioni, gli atteggiamenti, le intenzioni e i comportamenti di acquisto dei clienti; il termine market performance indica i risultati di mercato ottenuti, in termini di posizionamento competitivo dell’impresa; il  shareholder value rappresenta la valutazione economico economico-finanziaria delle attività di marketing.

Rust et al. (2004) analizzano come le risorse di marketing contribuiscano alla creazione del vantaggio competitivo e, conseguentemente, al miglioramento delle prestazioni

aziendali. La definizione del modello chiamato The chain of marketing productivity nasce dalla necessità di capire quali fattori influenzano il valore dell’impresa, e le relazioni tra i diversi fattori che concorrono alla misurazione delle performance. Recentemente, Gronholdt e Martensen hanno sviluppato la catena del valore di marketing, che collega le azioni di marketing alle prestazioni economico-finanziarie dell’organizzazione. Il framework proposto da questi autori ingloba i diversi contributi proposti dalla letteratura e fornisce una visione più recente del contributo della funzione marketing alla creazione del valore d’impresa. Gli autori scompongono il customer mindset in due dimensioni logiche distinte, mental consumer results (atteggiamenti e pensieri dei clienti) e behavioural consumer results (comportamento dei clienti).

Modello della Catena del Valore di Marketing

Questo modello è stato modificato ed ampliato  in relazione al nostro fine classificatorio e si è ottenuto quanto rappresentato in Figura 3 e Figura 4.

Catena del Valore di Marketing e sistemi di influenza

Ogni azione di Marketing (variazione del prezzo, azione di comunicazione, ecc.) ha lo scopo di influenzare l’insieme dei clienti e dei prospects; più precisamente, le azioni di Marketing tendono a modificare l’atteggiamento del consumatore attraverso la sequenza attention-excitement-desire, e il suo comportamento d’acquisto attraverso la sequenza order-use-feedback-cocreate (in altri termini il suo mindset); tale comportamento d’acquisto può dar luogo a risultati di mercato (aumento delle vendite, quota di mercato, ecc.), che a loro volta vanno ad influenzare i risultati economico-finanziari ed il valore per gli azionisti.

Gli stakeholders non clienti subiscono, per così dire, l’effetto delle azioni di Marketing, ma a loro volta possono rinforzare o contrastare l’effetto esercitato direttamente sull’insieme dei consumatori, attuali o potenziali (il target dell’impresa). Nell’ultimo decennio, difatti, grazie a una maggiore simmetria informativa fra gli attori del mercato7, è aumentata l’influenza degli stakeholders. Un più facile accesso alle informazioni riguardanti l’impresa e una maggiore interazione tra fornitori, investitori e soprattutto clienti impone alle imprese di monitorare costantemente le opinioni degli stakeholders e, di conseguenza, mirare in modo più preciso le attività di marketing. Dunque adottare un’ottica olistica, osservando non più solo il cliente ma un pubblico più ampio.

Esistono inoltre i fattori di contesto, non controllabili dall’impresa  che possono influenzare il mindset, la domanda o direttamente i risultati di mercato. A titolo di esempio la presenza di beni sostitutivi o complementari, la congiuntura economica, il reddito medio del cliente, l’iper-competizione, la posizione nella filiera e le infrastrutture distributive, i fattori ambientali, le scelte governative, i fondi di investimento, la tecnologia, e leggi nazionali o locali.

Infine, l’importanza della comunicazione sociale via internet ha assunto una tale rilevanza che è stata pure essa rappresentata nel modello. Bene, ciascun elemento di cui è composto il modello è suscettibile di “lettura” e di misurazione grazie all’impiego di metriche specifiche. Si ottiene così il modello rappresentato in Figura 4.

Catena del Valore di Marketing e metriche

Quali le caratteristiche peculiari di questo schema? Come si diceva, ciascuna fase è suscettibile di “lettura” e di misurazione. “Lettura” significa disporre di certi schemi di riferimento; lettura presume un certo tipo di cultura. Chi è fortemente orientato alla osservazione e interpretazione del mindset difficilmente può sintonizzarsi a fondo con la logica dell’Alta Direzione, tutta orientata verso la casella di destra. Il modello mette in luce le difficoltà in cui può trovarsi il marketing manager. Misurare attraverso un adeguato indicatore un effetto vicino all’origine dell’azione di Marketing è più immediato, ma più lontano dalla cultura dell’Alta Direzione, che preferisce “leggere” la gestione aziendale in chiave economico-finanziaria.

La distanza culturale tra i due ruoli può essere una spiegazione del mancato o limitato accesso del marketer (espressione utilizzata per sintetizzare il ruolo del Marketing manager e del professional) alla cosiddetta “stanza dei bottoni”.

È importante che egli acquisisca un linguaggio ed un orientamento  in chiave di business, senza perdere la specificità professionale. Il linguaggio è l’altro aspetto rilevante, che spesso connota la distanza tra il marketer e l’alta direzione. Per meglio comprendere ciò, è bene seguire il percorso che collega ogni azione di Marketing al risultato finale: la creazione di valore per gli azionisti.

Gli effetti delle azioni di Marketing, attivate sul lato sinistro della catena del valore, sono soggetti ad una sorta di “caduta di rendimento” man mano che passano da una fase all’altra e, oltre a ciò, vengono intensificati od attenuati da fattori indiretti, provenienti dall’ambiente esterno; diventa quindi più incerta la correlazione tra azioni di Marketing e risultato d’impresa man mano che ci si sposta verso il lato destro dello schema .

Il vantaggio dello schema consiste quindi nel mettere in evidenza l’effetto che si va a misurare evidenziando il trade-off tra: bassa correlazione tra azioni e risultato economico verso significativa misura su una grandezza meno significativa per l’alta direzione. 

Sarebbe realizzare un sogno potere correlare in maniera forte e integrata le azioni di Marketing o le misure sul lato sinistro con i risultati economico-finanziari del lato destro, addirittura in una prospettiva temporale non di breve.

L’evidenza di un collegamento forte e convincente tra i due estremi del modello – per quanto possibile – darà la possibilità al marketing manager di crescere managerialmente nel proprio ruolo, e all’Alta Direzione una maggiore conoscenza e fiducia in quelle azioni di Marketing che fino ad oggi sono state sottoposte  ad un atto di fede.

Misurare lo sforzo di marketing significa registrare il livello di degli investimenti e le modalità con cui questi investimenti si traducono in azioni di mercato. Per ciascuna delle leve di marketing mix (prodotto, comunicazione, distribuzione, promozione e pricing) è possibile individuare misure dello sforzo, quali possono essere il numero di visite effettuate dalla forza vendita clienti, il numero di passaggi di uno spot, il numero di soggetti in target colpiti da una campagna di comunicazione, il numero di punti vendita serviti, e così via.

In linea di principio non esistono indicatori validi per ogni situazione, e il loro numero è illimitato: ogni impresa può individuare il set di indicatori che meglio di altri si mostrano in grado di catturare gli sforzi di marketing ritenuti più importanti da monitorare.

Il customer mindset permette di misurare le percezioni, gli atteggiamenti, le intenzioni di acquisto e i comportamenti manifesti dei clienti. La letteratura recente8 distingue il customer mindset in due dimensioni logico-sequenziali. La prima, “effetti sulla mente del cliente” (mental customer results), considera le percezioni e gli atteggiamenti del cliente. Appartengono a questa area di analisi strumenti come la rilevazione della brand awareness, intenzioni di acquisto, customer satisfaction, loyalty/retention (intention), service quality e brand image. La seconda dimensione riguarda ciò che fanno i clienti, cioè i risultati comportamentali. Appartengono a questa dimensione i dati e le informazioni riguardanti il comportamento del cliente e includono le decisioni relative a dove, come, quando e a che prezzo comprare un prodotto o servizio.

Le metriche di valutazione dei pensieri, delle intenzioni e degli atteggiamenti dei clienti riflettono ciò che una persona gradisce o non gradisce in merito all’attività aziendale, al management o al prodotto. Gli atteggiamenti sono definiti come la tendenza a reagire in modo favorevole o sfavorevole verso un oggetto. Le metriche inserite fanno riferimento alla soddisfazione del cliente e la fedeltà alla marca espresse dai clienti e non ancora manifeste, le dimensioni di customer-based brand equity e la qualità del servizio percepita.

Le azioni di marketing tese ad ottenere un determinato effetto sulle percezioni del consumatore devono trovare riscontro nei comportamenti desiderati e indotti in quest’ultimo. La misurazione dei behavioural results completano quella del customer mindset gettando le basi per la successiva misurazione dei risultati di mercato. Appartengono a questa dimensione logica le metriche riguardanti il comportamento del cliente, l’eventuale ordine e l’utilizzo del prodotto/servizio e il conseguente feedback dal cliente al produttore.

Le metriche di valutazione del comportamento dei clienti che hanno lo scopo di valutare il customer equity, il brand equity, il relationship equity e il comportamento degli utenti sul web (metriche di web marketing).

I market results rappresentano il ponte logico che lega le azioni di marketing ai risultati economico-finanziari. Il lavoro svolto sul customer mindset dovrebbe avere come effetto primario il miglioramento del valore degli asset intangibili, come il brand equity, che influenza il livello delle vendite e la quota di mercato, cioè il posizionamento competitivo dell’impresa9. Secondo Ambler (2000) il possesso di un brand superiore (o un valore superiore fornito ai clienti) permette di raggiungere maggiori livelli di customer satisfaction e un superiore valore dell’offerta percepito, che a sua volta ha un impatto positivo sui risultati di marketing10.

Appartengono a questa categoria gli indicatori di valutazione del contesto competitivo, gli indicatori di innovazione, gli indicatori di web marketing e alcuni indicatori di valutazione di brand equity.

I risultati intermedi di marketing, hanno un impatto sui risultati economico-finanziari d’impresa. Gli indicatori tipicamente utilizzati in questa fase (profitti, margine, ROI, ROS, EVA, ecc.) misurano il valore dal punto di vista dell’impresa e possono essere distinti tra indicatori orientati al futuro e indicatori orientati al passato. I primi misurano il valore dell’impresa in termini di crescita futura potenziale (EVA, flussi di cassa, ecc.) e attesa (market value added, shareholder value added), mentre alla seconda categoria appartengono gli indicatori retrospettivi in quanto esaminano le prestazioni passate (profitti, ricavi, margine, ecc.).

La massimizzazione del valore per gli azionisti ha assunto negli ultimi anni la priorità per il top management parallelamente allo sviluppo e alla crescente globalizzazione dei mercati economico-finanziari11. Il termine shareholder value riflette la valutazione degli investitori di come la strategia attuale contribuirà alla creazione del valore in un intervallo di tempo futuro. Lo shareholder value è composto da 7 driver, su alcuni dei quali i marketing manager possono agire per aumentarne il valore finale: ricavi, margine operativo, imposte, investimenti, flussi di cassa, costo del capitale e debito.

La funzione marketing è in grado di influenzare lo shareholder value in diversi modi: in prima analisi favorendo un incremento delle vendite, trattenendo in portafoglio i clienti più profittevoli, quindi contribuendo a una migliore pianificazione produttiva e di conseguenza degli approvvigionamenti, a cui corrispondono flussi di cassa più regolari; ma il valore per gli azionisti può essere realizzato anche agendo sul margine operativo lordo, individuando eventuali costi eccessivi e/o inutili legati ad attività di scarsa importanza. Il contributo della funzione marketing alla creazione dello shareholder value può avvenire attraverso una duplice veste: miglioramento dei risultati economico-finanziari e dei costi associati ad ogni operation.

È un marketing a cui si chiede maggiore attenzione ai costi, giustificando gli investimenti e le spese delle attività correnti, a cui si chiede maggiore efficacia nella misurazione delle sue azioni, la capacità di individuare in ogni fase della creazione di valore per stakeholder e shareholder, il contributo che le sue azioni stanno fornendo, e come la sommatoria di queste impatta sull’utile netto; ma anche un marketing più efficiente, che sappia individuare le attività che non generino valore per l’azienda e il cliente, che incida direttamente sulla contabilità aziendale contribuendo alla riallocazione ottimale delle risorse per attività “core”.

La bi-direzionalità, su menzionata (efficacia ed efficienza), deve cominciare a svilupparsi a partire dal customer mindset; solo dopo questa fase, e quindi aver compreso quali attività generano valore all’esterno dell’impresa è possibile, da un lato, esprimere un’azione mirata tesa a valorizzare tali attività per mezzo dell’Activity Based Costing ed incidere direttamente sui risultati economico finanziari riallocando ed ottimizzando le risorse, dall’altro misurare i comportamenti indotti sui destinatari delle azioni di marketing e valorizzarli in termini di risultati di mercato.

Ricerca Empirica

La ricerca empirica svolta nel 2010, oltre a verificare l’influenza dell’area marketing all’interno dell’azienda, si è posta l’obiettivo di individuare le correlazioni tra le metriche utilizzate in un campione di 324 imprese italiane, eterogenee per settore merceologico e classe di fatturato; il fine ultimo è quello di effettuare un confronto tra gli indicatori e le metodologie di controllo di marketing proposte in letteratura, le prassi aziendali e i prodotti/servizi di supporto al controllo di marketing.

Il tasso di redemption complessivo è stato pari a 98 imprese, operanti nei settori merceologici elettromeccanico, alimentare, bancario, edilizio. Su 98 imprese rispondenti, 53 (54,1%) sono imprese con classe di fatturato superiore a 100 milioni di euro; 45 (45,9%) hanno classe di fatturato compresa tra 25 e 100 milioni di euro. Agli intervistati, marketing managers e CEO, è stato chiesto di indicare le metriche utilizzate e l’importanza delle singole metriche. Le metriche sono state classificate in quattro categorie secondo la catena del valore di marketing: indicatori di valutazione dei mental results, indicatori di valutazione dei behavioural results, indicatori di valutazione dei market results e indicatori economico-finanziari.

È stata utilizzata la scala di valutazione Likert (1=irrilevante, 2=non so, 3=abbastanza importante, 4=importante, 5=molto importante) per valutare l’importanza degli indicatori. L’importanza media di ogni categoria di indicatori è stata determinata come il valore medio dell’importanza degli singoli indicatori appartenenti a una data categoria.

tabella 1

Dalle interviste è emerso che le misure contabili sono considerate dall’alta direzione e dai direttori marketing come le più importanti rispetto alle altre categorie (4,30); non si riscontrano significative differenze in termini numerici: sono comprese nel range molto importante (5), e abbastanza importante (3).

Categoria ed importanza degli indicatori

La definizione del grado di importanza permette di ottenere un punteggio pesato a seconda del numero di imprese che dichiarano di utilizzare la metrica e dell’importanza media del singolo indicatore.

tabella 2

tabella 3

tabella 4

Le metriche più importanti sono il margine (grado di importanza = 412), i ricavi (405), la quota di mercato assoluta (354), i profitti (348), il numero di nuovi clienti (339). Il 55% delle metriche più importanti è costituito da indicatori economico finanziari, mentre il rimanente 45% contiene gli indicatori di valutazione della customer mindset (25%) e dei risultati di mercato (20%). Gli indicatori di valutazione degli effetti sul cliente delle attività di marketing sono la customer satisfaction (314), perceived quality (289), e brand awareness (263); gli indicatori di valutazione del comportamento del consumatore sono il numero di nuovi clienti (339), il numero di lamentele ricevute (317) e il numero totale di clienti (284); gli indicatori di valutazione dei market results sono la quota di mercato assoluta (354) e relativa (311) e le vendite derivanti dai nuovi prodotti (286).

L’elaborazione dei dati ottenuti è stata ulteriormente affinata con l’analisi della correlazione fra le metriche, e l’utilizzo che vien fatto delle singole metriche in relazione a tutte le altre individuando quelle che presentano la più alta correlazione d’impiego. La correlazione può esprimere valori negativi, in tal caso l’uso di una determinata metrica esclude l’utilizzo di quella correlata, nei restanti casi i valori sono positivi e compresi in un range che varia tra ,001 e 1. Nell’individuazione delle metriche maggiormente correlate fra loro, definibili anche “golden metric”, sono stati considerati valori molto alti e compresi tra ,900 e l’unità.

L’analisi overall, sul totale campione, ha individuato un cluster di maggiore correlazione fra le metriche appartenenti alla categoria “valore d’impresa e risultati finanziari”.

In particolare è emerso che chi misura il customer equity misura anche il ROI, i profitti per cliente, e il ROC (Return on Customer).

La “golden metric” risulta quindi essere il customer equity, risultato che conferma le tendenze riscontrate in letteratura e le ipotesi alla base della costruzione del nuovo modello del valore delle attività di marketing

valore delle attività di marketing

Conclusioni

La forte presenza di indicatori economico finanziari sottolinea il tentativo della funzione marketing di dimostrare l’influenza delle attività e degli investimenti sui risultati d’impresa. È importante notare come oltre agli indicatori come margini e profitti ritenuti semplici e troppo aggregati, appaiano anche il ROI, l’EVA e il ROC che monitorano la differenza o il rapporto tra i profitti e il costo del capitale investito, anche se la mancanza di indicatori orientati al lungo periodo (es. NPV) incide profondamente sulla stima del valore futuro delle attività.

Gli strumenti di controllo delle performance di marketing ritenute più importanti sono le misure economico-finanziarie. L’unica eccezione emersa dall’analisi dei dati riguarda il settore alimentare, in cui la customer satisfaction (258), la quota di mercato (255), il numero di nuovi clienti (230) e la quota di mercato relativa (230) sono gli indicatori con grado di importanza maggiore, mentre le misure contabili come margini (205), profitti (205), sales growth (200), spese di marketing (195) e sales productivity (190), solo per citare i più importanti, hanno un grado di importanza minore.

I potenziali cruscotti di marketing che abbiamo cercato di ricavare per settore merceologico mostrano all’interno delle prime 15 metriche utilizzate una prevalenza di indicatori di natura economico-finanziaria.

Gli intangibile asset di marketing, contrariamente all’importanza assunta in ambito accademico e nella valutazione dell’impatto delle attività di marketing sul customer mindset, sono scarsamente misurati dalla funzione marketing, principalmente a causa dell’elevata complessità di calcolo e della difficoltà di trasformare questi risultati qualitativi in valutazioni economico finanziarie precise. Le imprese tendono a privilegiare misure quanti-qualitative riguardanti il mindset ottenute tramite indagini o survey, come la customer satisfaction, la qualità percepita e il brand awareness.

Nonostante il frequente ricorso a misure economico finanziarie, la funzione marketing difficilmente ne è la responsabile del controllo. L’alta direzione è la sola funzione responsabile dei risultati contabili nel 55% dei casi, mentre il marketing è coinvolto esclusivamente solo nell’11% dei casi e nel 34% è affiancato dall’alta direzione. Il controllo delle prestazioni contabili è ancora a appannaggio dell’alta direzione.

ARTICOLO CONTENUTO IN “SFC – Rivista di Strategia Finanza e Controllo”  N° 5 –

Sfoglia la Rivista

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