RIFLESSIONI SUL RUOLO DEL CONTROLLER

1 luglio 2015

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Cogliendo lo spunto offerto dalla recente legge in tema di professioni non organizzate, il presente articolo tenta di dare un contributo propositivo nel quadro delle iniziative promosse al fine di definire le specifiche della professione di Controller.
 
Spesso si parla di Controllo di Gestione e, sempre più, anche di Controller, pertanto il termine è frequentemente oggetto di confusione o, quantomeno, di utilizzo improprio, anche da parte di cosiddetti “addetti ai lavori” quali Head Hunter o Recruiters & HR.
 
Senza alcuna pretesa di esaurire in tal modo il tema, proviamo ad analizzare quali possono essere le attività del Controllo di Gestione e quindi i processi aziendali in cui viene coinvolto, per provare successivamente a definire il profilo di Controller, magari anche per esclusione.

 

Dal punto di vista accademico, ad esempio l’Università Bocconi, riporta:

CONTENUTO DELLA PROFESSIONE

Il Controller o il Responsabile del controllo di gestione è un professionista che predispone il budget di un’impresa, verifica che costi e ricavi siano conformi alle previsioni ed eventualmente propone al management soluzioni correttive o azioni di miglioramento.

I suoi compiti principali sono:

  • studiare la contabilità analitica aziendale
  • redigere il rapporto di gestione
  • analizzare documenti e relazioni contabili
  • monitorare il raggiungimento degli obiettivi aziendali (individuando eventuali scostamenti)
  • individuare le aree di miglioramento (area di risparmio, di costi di crescita della produzione e delle vendite etc.)
  • garantire la coerenza dell’andamento delle spese con quanto stabilito nel bilancio aziendale
  • partecipare alla definizione delle politiche in ambito contabile
  • verificare gli obiettivi di fatturato.

Questo professionista è un consulente interno, che interviene a supporto delle diverse funzioni aziendali per consentire un reale controllo della performance aziendale.

Si possono distinguere almeno due tipi di Controller in ambito aziendale: quello commerciale, che ha compiti specifici nella politica commerciale dell’impresa, e quello industriale, che si occupa invece della supervisione dei processi produttivi.

In sintesi, il Controller è responsabile di tutte quelle attività specifiche che permettono di mantenere costante il monitoraggio delle performance aziendali.

CARATTERISTICHE

Per la natura stessa del suo ruolo, il Controller deve avere un rapporto assiduo con i vari responsabili di funzione. Pertanto è indispensabile che abbia la capacità di instaurare buone relazioni interpersonali e l’attitudine al lavoro di gruppo.

Tra le conoscenze specifiche, il Controller deve essere esperto della struttura e della gestione aziendale e dell’organizzazione e della struttura dei processi lavorativi. Deve essere in grado di effettuare le rilevazioni contabili, nonché di redigere ed analizzare il bilancio; deve conoscere le tecniche di previsione, di controllo e di reporting.

Può essere utile avere dimestichezza con le norme civilistiche e fiscali, necessarie alla corretta redazione del bilancio. Spesso in azienda per svolgere questi compiti è sempre più richiesta la conoscenza di sistemi informatici specifici (come per esempio Enterprise Resource Planning e System Application and Products ).

MODALITÀ E LUOGHI DELLA PROFESSIONE

Il Controller è un dipendente che opera all’interno del servizio di controllo di gestione. Questo profilo può provenire anche da altre posizioni del settore amministrativo e finanziario – come lnternal auditor (vedi scheda Auditor interno) o il contabile (vedi scheda Addetto alla contabilità generale) – purché abbia maturato la necessaria esperienza.

Il percorso tipico di carriera prevede un inizio da junior, in questa fase le attività principali sono l’analisi di documenti e relazioni contabili sempre più rilevanti. Successivamente al Controller junior può venire affidata la responsabilità di una singola linea di prodotto o di un singolo settore di attività. In tal senso la crescita consiste nell’assunzione del controllo di gestione di attività più importanti per l’impresa in termini di fatturato o di rilevanza strategica.

Nelle aziende medio-piccole il Controller solitamente riporta al direttore amministrativo e si occupa soltanto della contabilità industriale. Nelle aziende di maggiori dimensioni, la collocazione tipica di questo profilo è nello staff della direzione generale.

Un’altra possibilità è che questo professionista svolga attività autonoma, come consulente per le imprese o nell’ambito delle società di auditing.

Da un punto di vista istituzionale, l’associazione Assocontroller definisce:

PROFESSIONE CONTROLLER

Il controller è il manager del controllo di gestione di realtà organizzate carattere economico e non. Il controllo di gestione comprende tutti i processi, le informazioni e i sistemi utilizzati dall’organizzazione per:

  • Definire le strategie
  • Sviluppare piani
  • Monitorare la realizzazione
  • Prevedere (budgettare) le performance
  • Riportare risultati e scostamenti
  • Prendere decisioni”

Potrebbe essere utile, a questo punto, condividere una terminologia per inquadrare aspetti che coinvolgono diverse funzioni aziendali. Il Controllo di Gestione potrebbe rappresentare l’insieme di attività che identificano, raccolgono ed utilizzano quel crocevia di informazioni, non solo economiche e finanziarie, in cui normalmente si trova un’azienda.

Potremmo iniziare dalle classiche tecniche di riclassifica di bilancio ed analisi per indici e margini, che aiutano a effettuare una prima diagnosi dell’azienda,  per proseguire con la programmazione economica e finanziaria, cioè il budget e la pianificazione industriale, cioè il e l’analisi degli scostamenti cioè il reporting.

Gli aspetti più complessi, che possono influenzare le scelte su prodotti/servizi e, di conseguenza, su reparti o aziende, sono probabilmente quelli della contabilità industriale.

Potremmo definire due fasi attraverso cui implementare il Controllo di Gestione: una che riguarda le attività per progettare la reportistica desiderata ed una che analizza processi e procedure aziendali che la producono.

Le aziende e le loro dinamiche interne molto spesso, prima di analizzare processi e procedure in essere, decidono la forma che i dati aggregati devono avere e poi cercano di adattare l’organizzazione per creare i presidi da cui monitorare le informazioni. L’analisi dei processi e la definizione di procedure, formalizzando necessità di adempimenti, cambio di abitudini, introduzione di nuovi strumenti tecnologici e/o umani, verifica l’assetto organizzativo guidando il cambio di funzioni e aggiornando l’organigramma, gestendo conseguentemente il cambiamento (change management).

CONTROLLER E PMI

Data la struttura del sistema industriale italiano e alla luce delle linee guida accademiche e istituzionali sopra citate, è logico pensare che nella piccola-media azienda “tipo” italiana, il Controller è sostanzialmente assimilabile al Responsabile Amministrativo, quindi si trova, talvolta in prima persona, ad affrontare temi contabili, fiscali e di natura giuslavoristica.

Possiamo sostanzialmente dire che, in più, gli è richiesta qualche analisi degli scostamenti o delle tendenze di certe voci aziendali. Teniamo presente che anche se le realtà aziendali padronali di ridotte dimensioni non redigono così frequentemente programmi e piani aziendali, piuttosto spesso viene effettuato un confronto con l’esercizio o gli esercizi precedenti, una sorta di budget informale senza obiettivi.

Dato il tipo di organizzazione in cui si trova ad operare ed i rapporti con la proprietà, il Controller può avere una certa facilità di ottenimento (e di comprensione) di informazioni anche di natura più tecnica o produttiva ad esempio legate a certe politiche di acquisto o necessità di investimento in attrezzature ed impianti.

Soprattutto nelle PMI si comincia dunque a delineare il profilo di una risorsa che, semplificando, potrebbe richiedere per 1/3 competenze Amministrazione Finanza Controllo, per 1/3 Information Technology, per 1/3 Operations.

Spostandosi in realtà più strutturate, la miscelazione degli ingredienti di cui sopra, necessariamente muta, sia in base al contenuto tecnologico in cui si trova l’azienda e sia in base alla mole di lavoro. Possiamo individuare allora due tipologie di controller, anche se una breve consultazione degli annunci inerenti la ricerca di controller ci potrebbe facilmente smentire, restituendoci una visione molto più fantasiosa di ruolo e relative mansioni.

IL FINANCIAL CONTROLLER E L’INDUSTRIAL CONTROLLER

Sostanzialmente al primo tipo appartengono le figure di provenienza amministrativa mentre al secondo tipo le figure di provenienza più tecnica, naturalmente poi la complessità del prodotto/servizio fornito dall’azienda in questione e la cultura imprenditoriale determinerà quanto e quando le due tipologie possano contaminarsi o meno per l’efficiente gestione aziendale.

E’ possibile affermare che il Financial Controller si occupa di aspetti con maggior contenuto finanziario, dall’analisi dello scaduto ai flussi di cassa, dal budget aziendale economico, finanziario e patrimoniale, alla relativa reportistica periodica, dalla partecipazione alla redazione del bilancio ed ai connessi aspetti di natura fiscale. Forse è un po’ esagerato spingersi a dire che debba avere competenze contabili tali da redigere un Bilancio Ifrs o US Gaap o conoscenza delle norme fiscali tali da redigere un Tax Package. Certo se le ha, meglio, stiamo però parlando di competenze specialistiche, per cui allora è opportuno fare riferimento ad altre figure professionali come ad esempio il Tax Manager.

L’Industrial Controller è focalizzato su aspetti a maggior contenuto produttivo, dall’analisi del magazzino alla valorizzazione delle distinte base, dalla partecipazione al calcolo del preventivo di costo all’aggiornamento delle tariffe nei cicli industriali, dal conto economico di prodotto a quello di reparto o stabilimento. Anche in questo caso competenze come la conoscenza del disegno tecnico o di determinati processi industriali non guastano.

CONTROLLER E GRANDI AZIENDE  

Nelle aziende di grandi dimensioni e nelle multinazionali, le due macro categorie sopra indicate si specializzano ulteriormente e si possono identificare, talvolta con bizzarre visioni interfunzionali delle mansioni affidate al ruolo, i vari Corporate Controller, Sales and Distribution Controller, Supply Chain Controller, Project Controller, Work Package Controller, Process Controller.

Non è questa la sede per tentare di dare delle definizioni alle figure professionali sopra citate, sarebbe anche inutile dal momento che azienda che vai e modello di gestione, con allegata etichetta, che trovi.

Il paradosso però può essere quello che maggiori sono le dimensioni e quindi maggiore è la struttura aziendale e la specializzazione delle mansioni del controller e quindi minore l’apporto di collegamento e visione interfunzionale nella gestione aziendale.

Il Controller può aver maturato esperienze e dunque provenire dalle funzioni aziendali più diverse, questo anche in base alla scelta strategica se la contabilità industriale debba o meno riconciliare con la contabilità civilistica. Questo non è affatto ovvio, perché è chiaro che le fonti di informazione sono decisamente differenti, così come le tempistiche di aggiornamento. Ad esempio, il costo standard considerato nella distinta base potrebbe essere piuttosto differente dal costo effettivo, inoltre dovrebbe essere definito cosa intende l’azienda per costo standard, cioè che tipo di costi sono considerati nel calcolo dello stesso. La  tariffa oraria considerata nei cicli delle fasi di produzione dovrebbe essere scomposto nelle sue determinanti e periodicamente aggiornata (così come il tempo macchina).

COSA NON É UN CONTROLLER

Possiamo certamente dire che il Controller non è il data entry dei reporting package aziendali, quello sempre affannato che rincorre ossessivamente i colleghi delle altre funzioni mendicando dati da inserire entro l’ora “x” nel data warehouse di turno, senza nessuna funzione di supporto alle scelte aziendali o, peggio, perfetto capro espiatorio a cui far vestire opportunamente i numeri o necessariamente controfirmare qualunque cosa, dai rimborsi spese agli ordini di acquisto. A meno che questi, ovviamente, non siano a budget, nel qual caso il compito del Controller dovrebbe proprio essere quello di partecipare attivamente alla gestione aziendale. Se consideriamo una funzione aziendale come un centro di responsabilità , iniziando dalla richiesta di acquisto sul centro di costo che procedendo verso il servizio approvvigionamenti diventa un ordine di acquisto, ad esempio la procedura di autorizzazione spese vede proprio il coinvolgimento del Controller e del suo strategico ruolo preventivo nel monitoraggio dei costi, per verificare il rispetto del budget e l’automatica validazione o meno. Dovrebbe essere chiaro che il proposito della introduzione dei centri di costo dovrebbe essere quello di prevedere o almeno stimare certe spese, non solo allocare i costi una volta che arrivano.

Non ci si può però aspettare che il Controller sia contemporaneamente:

  • una figura di estrazione amministrativa che soprattutto si interfacci con il Collegio Sindacale o la Società di Revisione e magari svolga mansioni di segreteria del Consiglio di Amministrazione e dell’Assemblea dei Soci, con un approccio e una sensibilità soprattutto contabile e fiscale, perché forse possiamo parlare di un Internal Auditor
  • una figura con una autonomia decisionale, nell’ambito di deleghe e procure specifiche, perché allora forse siamo in presenza di un CFO
  • una figura i cui doveri ed oneri contabili, sia civilistici che fiscali, sono prevalenti rispetto al monitoraggio dell’attività aziendale e all’implementazione di procedure gestionali, perché allora possiamo parlare di un Responsabile Amministrativo
  • una figura che monitori soprattutto la gestione finanziaria, effettuando previsioni di cassa, utilizzando opportunamente gli affidamenti bancari e che si relazioni con le banche soprattutto per le spese bancarie più che per i business plan, perché forse è più logico definirlo Treasurer
  • una figura che, soprattutto, negozi i contratti di manutenzione relativi alle spese informatiche, dai software alle infrastrutture di rete e alla connettività aziendale, perché forse serve un IT Manager.

Il Controller, se è consentito il paragone, è un po’ come un Medico del Pronto Soccorso o un Chirurgo di Medicina Generale, cioè non è un Dentista, un Ortopedico o un Neurochirurgo, a cui però deve essere in grado di indirizzare e tempestivamente.

A parere di chi scrive il Controller è il depositario delle sequenze logiche alla base di procedure e processi aziendali ed anche delle regole operative, a cui deve partecipare alla definizione. E’ dunque ancora una figura che deve essere in grado di dialogare con tutti, sostanzialmente senza autorità ma con autorevolezza, attualmente è però soprattutto il Project Manager del sistema informativo (che non è il sistema informatico) aziendale, di cui non può che essere il costante sviluppatore. Questo, naturalmente, se pensiamo ad una realtà modernamente organizzata, prescindendo dalle dimensioni, dove la maggior parte del tempo viene impiegato per analizzare cifre ragionevolmente affidabili e non per raccogliere numeri.

Se pensiamo alla Business Intelligence e alla sue implicazioni nell’organizzazione e nel governo di una azienda, appare chiaro che il Controller, quando opportunamente definito il suo contesto manageriale, è in staff alla Direzione Generale e può essere una risorsa al 34% AFC, al 34% IT e al 34% Operations, da cui risulta evidente il valore aggiunto per l’azienda.

ARTICOLO CONTENUTO IN “SFC – Rivista di Strategia Finanza e Controllo”  N° 5 –

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