STRATEGIE DI MARKETING ED ORGANIZZAZIONE STRATEGICA: UN PUNTO DI VISTA CRITICO

23 gennaio 2017

EVIDENZA

Una volta un CEO, in una conferenza aziendale, ha detto alla platea di dipendenti e collaboratori che “anche la non miglior decisione, se fermamente perseguita, può portare a buoni risultati”. L’affermazione è in teoria condivisibile, solo che provenendo dal ‘Big Boss’ di un’azienda commerciale, fortemente basata sui principi ed i valori del marketing, ha comportato alcune riflessioni, sostanzialmente di buon senso, circa le strategie aziendali e l’organizzazione che le dovrebbe poi tradurre in azioni concrete.

PREMESSA

Iniziamo con inquadrare la realtà in questione come una azienda retail nel settore vestiario, guidata da cinque top manager ed organizzata in quattro funzioni:

  • Buying and Merchandising
    che può essere ulteriormente scomposta in ulteriori reparti: Acquisti, Trasporti (da fornitori), Qualità, Sviluppo del Marchio
  • Operations
    scomponibile  in: Logistica (stoccaggio e movimentazione), Pianificazione, Distribuzione (spedizioni ai punti vendita)
  • Finanza
    scomponibile in: Contabilità, Controllo, Tesoreria, IT, Servizi Generali
  • Risorse Umane
    scomponibile in: Selezione e Formazione, Paghe, Relazioni Industriali e Vertenze
  • CEO: Coordinamento Generale, Marketing and Visual Merchandising

Una grande sfida attende quei cinque executives, tutti loro infatti provengono da altre aziende e da poco sono stati chiamati dalla nuova proprietà. Gli ultimi anni hanno visto un forte rallentamento nelle vendite, i magazzini sono piuttosto riforniti di vecchi vestiti invenduti ed una generale sensazione di sfiducia e scoraggiamento è facilmente percepibile negli ambienti di  lavoro.

MARKETING E CONCETTI GUIDA

Quale marketing company, sono stati definiti alcuni concetti al fine di rappresentare la linea di pensiero attorno alla quale costruire un generale e condiviso senso di appartenenza, stile ed orgoglio aziendale.

Sono stati individuate tre cardini attorno ai quali ruota la filosofia aziendale:

  • Rapporto Qualità/Prezzo

Al fine di riconquistare la clientele, prima di tutto ai dipendenti dovrebbero piacere i capi di vestiario proposti, nella consapevolezza del buon rapporto tra qualità e prezzo, con quest’ultimo che non significa per forza ‘basso’ quanto piuttosto conveniente.

Il modello di marketing ed imagine aziendale cui ci si ispira e quello della “Barilla”, la famosa azienda Italiana di cibo che è diventata simbolo della “pasta”.

  • Family Store

Dove possibile i punti vendita dovrebbero essere posti in centri commerciali piuttosto che in singoli negozi, quindi è stato completamente rivisto il posizionamento dei negozi in vista delle prossime aperture e si è cominciato ad affrontare il tema della chiusura dei negozi non profittevoli.

Naturalmente i negozi devono anche essere ristrutturati per diventare un ambiente caldo e confortevole, con un carattere inconfondibile in stile ‘gentiluomo di campagna’ ma soprattutto devono diventare un ‘negozio a 360°’ dove è possibile trovare ogni tipo di abito ed accessorio per soddisfare bambini eleganti e nonne sportive, passando anche dall’abbigliamento intimo.

  • Marchio Italiano

Le diverse “swot analysis” ed approfondite ricerche di mercato condotte hanno portato a concludere che un importante patrimonio immateriale (intangible asset) dell’azienda, non iscritto in bilancio, risulta essere la storicità del marchio e la sua ancora attiva percezione nei consumatori italiani che lo associano ad un marchio di qualità soprattutto in riferimento ai manufatti in pelle.

Quanto sopra dimostra che è necessario lavorare molto duramente sul prodotto, soprattutto sulla sua qualità (anche percepita), sull’assortimento e sulla puntualità di presenza e disponibilità per la vendita, naturalmente a prezzi interessanti ma con la benedizione di un marchio ancora ricordato ed apprezzato sul mercato.

Peraltro quelle menzionate sopra sono le famose ‘quattro P della dottrina classica del marketing:

  • Packaging (and Product)
  • Place
  • Price
  • Promotion (Advertisement)

La discussione può infine essere ricondotta ad una pura sfida di marketing, strettamente connessa a questioni di comunicazione e popolarità e, soprattutto, alla percezione del consumatore.

Dal momento che non ci sono attività produttive ma solo attività di distribuzione e vendita, non ci sono sarte che cuciono perchè semplicemente si compra in paesi a basso costo per commercializzare in Italia, inoltre non ci sono nemmeno cucitrici e rammendatrici per riparare i capi di abbigliamento difettosi o adattare i vestiti in base alle esigenze dei clienti perché questi servizi sono stati esternalizzati, per ridurre i costi fissi a causa delle cifre negative del conto economico. Analoga sorte per i servizi di lavanderia, stireria e stendi-abiti, con il conseguente impatto negativo sull’occupazione anche in termini di accordi di mobilità e licenziamenti collettivi.

Quantomeno il ‘core business’ è molto chiaro, comprare e rivendere, il focus è scegliere capi di abbigliamento che possano essere venduti rapidamente durante la stagione e ciò porta ineluttabilmente all’identificazione del marchio, su un mercato molto competitivo quale l’abbigliamento retail ed al senso di appartenenza, per i clienti e per i dipendenti, come determinanti del successo: patrimonio immateriale e vero valore aziendale anzi ‘fair value’.

ALCUNE PROPOSTE

Quindi cosa potrebbe andare storto dal momento che la sfida è ardua ma chiara, i finanziamenti per il ‘turnaround’ sono pianificati, la strategia di marketing per riconquistare fette di mercato c’è ed il modello di business definito? Cosa davvero stà andando storto o, quantomeno, non proprio nella direzione che ci si aspetta?

Qualcosa è stato fatto, anche se forse non era la priorità assoluta, qualcosa non è stato fatto per niente. Qualcosa non sembra essere logico cioè conforme alla strategia dichiarata, in particolare in riferimento ai principi di rapporto qualità/prezzo, family store e marchio italiano.

  • Capi di abbigliamento, semplici quanto più possibile ma realizzati in Italia

Un piccolo reparto di produzione in Italia, negli ampi spazi talora vuoti del quartier generale, anche solo per realizzare capi di abbigliamento molto semplici, anche solo per propositi di rafforzamento dell’immagine aziendale, risulterebbe meglio di qualsiasi investimento pubblicitario veicolato su qualsiasi mezzo. Chiaro che il costo di tale decisione potrebbe risultare significativo ma tale reparto ha un enorme significato in termini di messaggio e comunicazione aziendale.

Marchio italiano e qualità italiana, caposaldi della strategia di marketing, possono essere credibili senza una roccaforte, un simbolo?

Quale posto migliore che gli spazi immobiliari del quartier generale che è inoltre dotato di punto vendita, come miglior vetrina aziendale?

Sfortunatamente, nessuna analisi circa l’opportunità di tale investimento sotto il punto di vista pubblicitario con le sue importanti ricadute in termini di immagine aziendale è stata  effettuata, quindi nessuna differenziazione rispetto ai competitor neanche con riferimento a mezzi e canali pubblicitari.

  • Logo aziendale

Altra opportunità potrebbe essere investire sul logo aziendale, mostrando ed usandolo sul felpe accattivanti, creando t-shirt personalizzate e polo, magari in sinergia con attrazioni turistiche e manifestazioni locali piuttosto che per commemorare eventi nazionali.

Questo naturalmente non significa per nulla la sponsorizzazione della malinconica corsa camprestre autunnale  fra le colline… come sfortunatamente è stato fatto.

  • Flotta aziendale italiana

In un’azienda così concentrata sull’importanza della denominazione italiana, sarebbe raccomandabile avere una flotta di mezzi aziendali italiani, questo per una questione di logica e coerenza nel contesto della comunicazione. Dal momento che, di fatto, si pensa di differenziarsi ponendo l’accendo sul marchio italiano e si vende con negozi sparsi in tutta Italia, sarebbe certamente benvenuto qualcosa realizzato in Italia o quantomeno potrebbe essere perseguita l’opportunità rappresentata dalle sinergie con altri ‘brand’ italiani di altri settori.

Peraltro, forse niente risulta più demotivante per quei lavoratori sopravvissuti alla profonda crisi aziendale che ha visto il licenziamento di centinaia di colleghi, che vedere gli alti dirigenti e il management guidare auto di grossa cilindrata e neppure italiane, tanto più se si predica la centralità dell’Italian style’ nella moda e in generale nell’abbigliamento.

Questo deprimente fenomeno è stato realizzato in pieno.

  • Accordi distributivi con Motor Village

Strettamente connesso con il punto precedente potrebbe essere l’opportunità di concludere accordi per ottenere  dei ‘corner’ dedicati negli store del Motor Village, magari barattando l’utilizzo di alcuni punti vendita per commercializzare il merchandising del settore automotive. Il ritorno su marchio ed immagine aziendale dovrebbe solo beneficiare dal rafforzamento di visibilità che si acquisirebbe con la vicinanza di un grande gruppo italiano presente in tutto il mondo.

I guru del marketing non hanno considerato quanto sopra come una opzione.

  • Shop environment

Naturalmente l’ambiente del punto vendita deve essere ristrutturato o, per meglio dire, concepito nuovamente perchè è chiaro che un’atmosfera più ‘calda’ non è abbastanza in quanto gli interni dovrebbero rispecchiare l’immagine aziendale ed essere coerenti con la strategia di comunicazione.

Probabilmente dal momento che questo è comunque un progetto a forte intensità di capitale e dovrebbe essere anche un simbolo di coerenza totale nell’operazione di ‘turnaround’, dovrebbe avvenire per ultimo.

E’ certamente il marchio di fabbrica del nuovo corso ma senza coerenza con i punti precedenti che dovrebbero essere stati posti in essere nel frattempo e  dovrebbero aver iniziato a dare il loro contributo all’aumento delle vendite ed al recupero di quote di mercato, questo sigillo (che appartiene alla nuova proprietà e al nuovo management) rischia solo di diventare una perdita di denaro che si tradurrà in nuovi sacrifici invece di rassicurare che è stato intrapreso un percorso corretto e che l’impegno finanziario non verrà meno lasciando l’azienda a ‘metà del guado’.

La ristrutturazione dei punti vendita è iniziata ma senza considerare il concetto guida di “italian style” per connotarli adeguatamente così è stato ottenuto un ambiente più caldo ma sostanzialmente privo di personalità.

QUALCOSA VA STORTO

Se alle contraddizioni precedentemente descritte si aggiungono alcuni ‘corto circuiti’ organizzativi, si puo’ comprendere meglio il clima ‘esplosivo’ che si stà delineando in azienda.

  • Lotte intestine nel middle management

I nuovi Executive arrivando da altre aziende, portano con loro alcuni manager di fiducia anche perchè funzioni e team che si stanno delineando non esistevano precedentemente.

Sfortunatamente non si è badato troppo all’integrazione fra risorse nuove e nuove funzioni, cio’ ha portato inevitabilmente a fraintendimenti e tensioni, scarsità di coordinamento e collaborazione, perfino graduale presenza di gelosie e dispetti.

Cio’ ha naturalmente avuto un riflesso sui livelli inferiori in particolare impiegatizi; ironia della sorte è stato ottenuto il peggio di uno stile manageriale cinico in cui gli individui non contano perché ciascuno è un anonimo ingranaggio del sistema ed il peggio dell’atteggiamento padronale miope in cui le simpatie personali contano più della reale professionalità.

  • Dimissioni del Direttore Buying and Merchandising

Il Direttore B&M non condivideva le decisioni del Visual Merchandising Manager che peraltro, riportando direttamente al CEO, poteva permettersi un atteggiamento essenzialmente non collaborativo, bypassando regolarmente la funzione B&M e creandogli non pochi problemi nella pianificazione degli acquisti diretti.

Anche il Brand Development Manager aspirava a riportare direttamente al CEO invece che al Direttore B&M.

Forse la soluzione più logica sarebbe stata riorganizzare funzionalmente i due reparti portando il Brand Development direttamente a riporto del CEO ed il Visual Merchandising all’interno della funzione B&M, senza badare alle relazioni personali e rispettando la razionalità dei processi operativi e gestionali.

  • Dimissioni del Responsabile Amministrativo

I Responsabili dei reparti Amministrazione, Controllo, Tesoreria, non sono stati capaci a mettersi d’accordo circa l’opportuna riorganizzazione delle risorse umane disponibili per ottemperare alle diverse attività civilistiche necessarie e gestionali richieste peraltro fino al momento non chiaramente suddivise ed assegnate ai reparti in questione. Il CFO molto semplicemente non si è preoccupato dell’organizzazione preparatoria alla produzione della reportistica liquidando la faccenda con “I guessed to have hired managers to do this!”.

  • Inadeguatezza del Financial Project Manager

Quando il contratto con una prestigiosa società di consulenza incaricata della riorganizzazione funzionale, con specifico focus sulla produzione della reportistica periodica economica e finanziaria necessaria alla nuova proprietà, non è stato rinnovato per ovvie ragioni di taglio di budget, è sostanzialmente venuto meno l’elemento neutrale, l’arbitro della competizione circa l’assegnazione di responsabilità e risorse.

E’ dunque venuta alla luce l’inadeguatezza del referente interno del progetto che gestiva sia quell fornitore strategico di servizi di consulenza che I consulenti del sistema informativo (non informatico) aziendale.

Senza conoscere approfonditamente le logiche e le potenzialità di un sistema gestionale integrato, relative agli aspetti funzionali e di procedure operative che possono essere ispirate dall’utilizzo degli ERP, quel that Financial PM non fu in grado di gestire gli aspetti critici di un famoso, largamente utilizzato quanto complesso ERP (molto rigido ma efficace se propriamente parametrizzato sulla base della comprensione, prioritariamente, della sua logica), insistendo invece nella forzatura delle procedure attraverso personalizzazioni, dimostrando totale inesperienza nell’implementazione di un ERP.

Il paradosso in questo caso fu aver pagato per un gestionale di prima classe e poi usare diversi fogli di calcolo per esportare e importare, previo ricalcolo extra-sistema, centinaia di dati per banali adempimenti quali, ad esempio, i calcoli di ratei e risconti per la reportistica mensile.

CONCLUSIONI

Dunque anche la not best decision if  firmly pursued could certainly lead to some good result” e ciò sarebbe anche accettabile e teoricamente condivisibile se il significato è di effettuare tutt e le discussioni prima di iniziare ad implementare una strategia perchè quando i  lavori sono in corso non è più tempo di discutere ma occorre preoccuparsi di realizzare ciò che è stato pianificato, se vogliamo è tempo di mantenere la rotta.

Cionondimeno tale frase non può significare che strategie e decisioni non debbano essere periodicamente riviste per verificarne l’aderenza ai mutati scenari esterni ed all’ambiente di lavoro che stanno creando, ciò al fine di mettere in pratica le opportune correzioni.

Nella costruzione di una vera squadra non c’è una ricetta da seguire, alcuni ingredienti come la coerenza e la logica possono però aiutare.

Chiaramente la determinazione non deve diventare ottusa testardaggine e l’umiltà non significa debolezza. Accettare anche con un po’ di autocritica i compiti assegnati, con la consapevolezza delle proprie attitudini e capacità, può contribuire alla formazione di un ambiente più rilassato e addirittura fare risparmiare tempo e denaro: alla fine un po’ di sano buon senso.

ARTICOLO CONTENUTO IN “SFC – Rivista di Strategia Finanza e Controllo”  N° 10 –
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